コンフリクトとは？原因と解決へ導くマネジメント手法5選【仲裁フレーズ付】

「部下同士の意見が対立しており、どのように仲裁すればよいかわからない」
「職場のギスギスした雰囲気を解消して、建設的な議論ができる組織にしたい」

職場で発生する意見や感情の衝突に直面し、対応に苦労していませんか。

コンフリクトは放置するとメンバーの疲弊や離職を招く恐れがありますが、適切に扱うことで新しいアイデアを生むきっかけにもなります。

本記事では、コンフリクトが発生する原因や組織への影響、解決に役立つ5つのマネジメント手法を解説します。解決の手順や、仲裁フレーズも紹介するため、課題解決にすぐに役立てられます。

対立をコントロールする術を学び、チームの業務品質向上や円滑なコミュニケーションの実現に役立ててください。

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 コンフリクトの意味とビジネスにおける重要性

ビジネスシーンにおけるコンフリクトとは、意見・感情・利害の不一致によって生じる「対立」や「衝突」のことです。組織が成長するためには健全なコンフリクトが必要不可欠であると考えられています。

なぜなら、異なる意見がぶつかり合うことで、新しいアイデアやより良い解決策が生まれるからです。

ただし、すべての対立が組織に利益をもたらすわけではなく「性質」を見極める必要があります。対立を建設的な議論へと繋げるためには、コンフリクトを以下の2つの種類に分類して考えましょう。

• タスク・コンフリクト：仕事の進め方やアイデアに関する対立（推奨される）
• リレーション・コンフリクト：人間関係における感情的な対立（回避すべき）

多くの現場では、仕事上の議論がいつの間にか感情的な対立、つまり「リレーション・コンフリクト」へとすり替わる場面が見られます。

感情的な対立は組織を疲弊させるため、マネージャーはこれらを明確に区別し、議論の焦点を「人」ではなく「解決すべき課題（タスク）」へと引き戻さなければなりません。

対立を感情の問題から切り離し、建設的な議論へと昇華させることが、マネジメントにおいて重要な役割です。

 職場でコンフリクトが発生する3つの原因

職場でコンフリクトが発生する背景には、以下の3つの原因が考えられます。

原因	内容	具体例
役割や条件の違いによる対立	立場の違いやリソース（予算・人員）の奪い合いによって生じる対立	・営業部（売上優先）と製造部（品質優先）の意見の食い違い ・限られた予算をどのプロジェクトに配分するかの対立
価値観や認知のズレによる対立	個人の経験やバックグラウンドの違い、情報の受け取り方の相違による対立	・「早めの連絡」の定義が人によって異なる（1時間後か翌日か） ・チャットの文面を「怒っている」と誤解して生じる誤解
感情的な反発による対立	感情の行き違いやぶつかり合いによる対立	・「あの人の言い方が気に入らない」といった感情的な反発 ・挨拶がない、態度が悪いといったマナー面での不満

このように、役割によるものから個人の感情まで、コンフリクトの原因は多岐にわたります。特に近年はテキストコミュニケーションが増加し、ニュアンスの取り違えによる認知のズレによるコンフリクトが起きやすくなっているため、注意が必要です。

 コンフリクトが組織に与える影響

コンフリクトは、適切に対処すれば組織に活力をもたらしますが、放置すれば深刻なダメージを与えます。

ここでは、コンフリクトが組織に与えるプラス・マイナスの影響を解説します。

 イノベーションや相互理解を生むプラスの影響 

健全なコンフリクトは、組織にイノベーションや相互理解をもたらします。自分とは異なる視点を取り入れることで、一人では到達できない高度な解決策を導き出せるからです。

Googleが実施した「効果的なチーム」に関する研究でも、健全なコンフリクトは重視されています。単に仲が良いだけでなく「反対意見を口にしても、人間関係が壊れない」と確信できる環境があるからこそ、本質的な議論が可能になるのです。

具体的なプラスの影響は以下の通りです。

アイデア創出につながる	異なる専門性や経験がぶつかり、既存の枠組みに捉われないアイデアが生まれる
信頼関係が強化される	意見を戦わせて一つの結論を出すプロセスを通じて、互いの思考の背景や価値観への理解が深まる

このように、対立を恐れずに意見を交わす文化は、組織の業務品質を高めるために必要です。

参考：Google re:Work「『効果的な​チームとは​何か』を​知る」

 疲弊や離職を招くマイナスの影響 

一方で、コンフリクトが放置されたり、感情的な対立（リレーション・コンフリクト）に発展したりすると、組織に悪影響を及ぼします。

調査によれば、従業員の約85％が職場の対立を経験しており、管理職は1週間につき平均約4時間もの時間をその対応に費やしているのが現状です。

本来、新規事業の立案や部下育成に充てるべき貴重な時間が、争いの事後処理に奪われることは、回避すべき機会損失だといえます。

また、表面上は静かでも、裏で不満が溜まっている「見えない対立」も危険です。解決されない不満は従業員の疲弊を招き、最終的には離職につながるリスクがあるため、早期の発見と対処が求められます。

出典：CPP Global Human Capital Report｜Workplace conflict and how businesses can harness it to thrive

出典：New Research: Time Spent on Workplace Conflict Has Doubled Since 2008

 コンフリクトの解決には「コンフリクトマネジメント」が効果的｜5つの実践手法を解説

コンフリクトを組織の成長につなげるためには「コンフリクトマネジメント」の実践が効果的です。

コンフリクトマネジメントとは、対立を排除するのではなく、目的に応じてコントロールし、問題解決や組織活性化につなげる手法です。適切に行うことで、新しいアイデアの創出や離職率の低下、生産性の向上が期待できます。

代表的な5つの対応スタイルを解説します。

 競争｜自分の意見を通す

競争は、相手の意見を退け、権限や力を使って自分の主張を押し通すスタイルです。

緊急時の対応や、コンプライアンス違反への対処など、迅速かつ断固とした決定が必要な場面では有効なケースもあります。

しかし、日常的な議論で競争を多用すると、メンバーの反発を招き、モチベーションの低下や人間関係の悪化につながります。組織の心理的安全性を損なう原因となるため、緊急時以外には、避けるべきスタイルです。

 受容｜相手の意見を受け入れる

受容は、自分の主張を抑えて相手の意見や要望を受け入れるスタイルです。

自分にとって結果があまり重要ではない場合や、相手との関係維持を最優先したい場合に有効です。また、相手が専門的な知識を持っている場合など、任せたほうが良い結果が出ると判断できる際にも適しています。

ただし、常にこのスタイルばかり選んでいると、自分の意見がないとみなされたり、不満が蓄積したりする恐れがあります。

 妥協｜双方が痛み分けをして解決する 

妥協は、双方が互いに譲歩し合い、中間地点で解決を図るスタイルです。

時間的な制約がある場合や、互いの主張が平行線で議論が膠着（こうちゃく）している場合に、一時的な解決策として用いられます。

しかし、根本的な問題解決には至らないケースが多く、不満が残ることで後に問題が再燃する恐れがあります。

 回避｜対立を避けて先送りにする 

回避は、対立そのものに関わらないようにしたり、決定を先送りにしたりするスタイルです。

一見すると無責任に思えますが、感情的になりすぎて冷静な議論ができない場合や、解決するための情報が不足している場合には有効な手段となります。冷却期間を置くことで、事態が沈静化するケースもあるからです。

しかし、問題を放置しているだけであるため、重要な課題に対して回避を多用すると、状況が悪化するリスクがあります。

 協調｜双方の利益を最大化する

協調は、互いの意見を尊重し合い、双方にとって納得のいく「Win-Win」の解決策を模索するスタイルです。

時間と労力はかかりますが、創造的な解決策が生まれやすく、メンバー間の信頼関係も深まります。重要な意思決定や、長期的な関係構築が必要な場面では、協調を目指すべきです。

 コンフリクトを解決へ導く6つのステップ

コンフリクトを建設的に解決するためには、感情的な対立を避け、論理的にプロセスを踏むことが重要です。

それぞれのステップについて、以下で詳しく解説します。

 1.対立の状況と原因を冷静に把握する

まずは、どのような対立が起きているのか、事実関係を冷静に把握することから始めます。

誰と誰が対立しているのか、何が争点になっているのかを整理しましょう。この段階で、それが「タスク・コンフリクト（課題の対立）」なのか「リレーション・コンフリクト（感情の対立）」なのかを見極めるようにしてください。

 2.関係者それぞれの意見や感情を傾聴する

次に、当事者双方の話を丁寧に聴きます。

ここで大切なのは、一方の肩を持つのではなく、中立的な立場でそれぞれの言い分や背景にある感情を受け止めることです。相手が「自分の話を聞いてもらえた」と感じることで、感情的な高ぶりが鎮まり、冷静な対話が可能になります。

 3.物事を客観的に捉えなおす

互いに「私はこう思う」と主張し合うだけでは、水掛け論になりがちです。そのようなときに有効なのが、ハーバード大学交渉学研究所のメンバーによる著書『Difficult Conversations』で提唱されている「第三の物語」という手法です。

これは、当事者A（自分）でも当事者B（相手）でもない「中立的な第三者」の視点から現状を説明するアプローチです。

• ×あなたの視点：「あなたが納期を守らないから、プロジェクトが遅れている」
• ×相手の視点：「急な仕様変更が多すぎて、対応しきれない」
• 〇第三の物語：「『納期の厳守』と『柔軟な仕様変更』という2つの課題が同時に発生しており、現在のリソースでは両立が難しくなっているように見える」

このように、主語を「あなた」や「私」から外し、客観的な事象として語り直すことで、相手を非難せずに問題そのものに焦点を当てられます。

参考：Harvard Law School「Case Study of Conflict Management: To Resolve Disputes and Manage Conflicts, Assume a Neutral 3rd Party Role」

 4.共通の目的（ゴール）を再確認する 

対立している当事者同士も、会社やプロジェクトにおいては「共通の目的」を持っているはずです。

「売上を上げたい」「良い製品を作りたい」といった本来の目的に立ち返ることで、対立の視座を高められます。「敵対関係」ではなく「共通の課題に立ち向かうパートナー」としての認識を取り戻すよう促しましょう。

5.双方にとって納得感のある解決策を合意形成する 

最後に、双方が納得できる解決策を模索します。

合意形成のゴールは、どちらか一方を論破することではありません。研究論文でも、コンフリクトの解決には、双方が「これなら納得できる」という共通の落としどころを見つけるプロセスが重要だとされています。

参考：J-stage「企業間コンフリクトにおける当事者の認識プロセスに関する分析」

 6.解決策を実行し結果を振り返る

解決策が決まったら実行に移し、その後どのような変化があったかを振り返ります。合意した内容が正しく守られているかを確認し、問題が再燃していないかを慎重に判断しましょう。

もし現場の運用において当初の想定とズレが生じている場合には、ルールや手順を柔軟に変更するなどの微調整が必要だといえます。

 【今日から使える】マネージャーが使うべきコンフリクト仲裁フレーズ

マネージャーが仲裁に入る際「何があったの？」と事実を聞こうとすると、それぞれの主観が入り混じり、水掛け論になりがちです。

その際は、事実ではなく「解釈」を聞くことで、認識のズレが特定しやすくなり、収束に向かいやすくなります。

当事者が出来事をどう捉えたのか、その意図はどうだったのかを確認しましょう。

【仲裁フレーズ例】

「Aさんはこのメールを『攻撃された』と感じたんですね。Bさんはどういう意図で送ったのですか？」
「この数字に対して、二人の見解が食い違っているポイントはどこだと思いますか？」
「お互いに目指しているゴールはどこにあると思いますか？」

このように問いかけることで、相手を責めずに、認識のギャップを埋める対話が生まれます。

参考：企業間コンフリクトにおける当事者の認識プロセスに関する分析

 コンフリクトマネジメントのポイント

コンフリクトマネジメントを成功させるためには、対立に対する捉え方を変えることが重要です。

意識すべきポイントを以下の表にまとめました。

ポイント	詳細
対立を「自分への攻撃」と捉えない	意見の不一致は、あなたの人格への攻撃ではありません。感情的に反応するのではなく「異なる視点からの提案」として冷静に受け止めましょう。
構造的な問題として捉え直す	「AさんとBさんの仲が悪い」といった属人的な問題にするのではなく「AさんのKPI（売上追求）とBさんのKPI（利益率・品質維持）が構造的に矛盾している」といった仕組みの問題として捉えます。

多くの現場では、対立が起きると「コミュニケーション不足」や「相性の悪さ」として片付けられがちです。しかし、実際には営業部（売上優先）と製造部（品質優先）のように、守るべき指標が構造的に矛盾しているケースが少なくありません。

したがって、マネージャーには表面的な対立を鎮めるだけでなく、背後にある「評価制度の歪み」や「リソース配分の不備」などの根本原因を分析することが求められます。

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コンフリクトとは、意見や感情、利害が一致せずに生じる対立のことです。意見の相違は新しい発想を生むきっかけになりますが、人格攻撃などの感情的な衝突は離職を招く原因にもなります。

解決には、対立を排除せず目的に応じてコントロールするコンフリクトマネジメントが重要です。相手の意見を尊重しつつ、共通の目的を再確認して双方が納得できる解決策を模索しましょう。

とはいえ、当事者同士の感情が深く絡む問題に対して、社内のリソースだけで中立性を保ちながら解決を図ることは難しいでしょう。

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