NECでDXを手がけ、リクルート、事業会社の人事を経て独立した相川貴志さん。業務とシステムを設計してきた人は、人事に何を持ち込んだのか。coachee人事シェアのエグゼクティブパートナー人事として企業を支援する相川さんに、外部から組織を動かす方法を聞いた。
聞き手：coachee株式会社 代表取締役 髙橋 秀誓
相川 貴志
株式会社コーチングフォワード 代表。NECでDX領域の企業支援に約6年従事したのち、リクルートに転職し、人材領域の企画開発で大規模サービスを手がける。その後、事業会社のインハウス人事を経て独立。現在は企業向けの組織開発支援と、個人向けの成長支援の両方を行う。coachee人事シェアでは、エグゼクティブパートナー人事として企業を支援している。
DXの課題を突き詰めたら、根っこは「人」だった
――NECでDXを手がけていた相川さんが、なぜ人事の世界に進まれたのでしょうか。
NECでは6年ほど、DX領域で企業の支援をしていました。業務コンサルやDXで課題解決をしていくわけですが、いろいろ突き詰めていくと、結局のところ人がすごく大事だなと思ったんです。
何をするにしても、どんな課題解決をするにしても、根っこは人。チームをどう最高の状態にして、個人の能力を高めていくか。ここが一番レバレッジが効くと思い、人材の世界に興味を持つようになりました。
最初の転職先はリクルートです。人材領域の企画開発に携わり、大規模なサービスを手がけました。その後インハウスで人事を経験し、この経験を他の会社にも生かしたいと考えて、いまはコーチングフォワードでクライアント企業の組織開発を支援しています。
不安はまったくない。あるのは反骨心
――大手から転職、そして独立と、環境を大きく変えてこられました。不安はありませんでしたか。
不安は毎回、まったくなくて。むしろ反骨心が強いんです。それもあって会社を変えてきた、というのが実は一つあります。
幼少期に遡ると、兄が2人いて、兄に負けないようにとずっとやってきました。それが負けず嫌いな性格につながっています。
振り返ってみると、学生時代も社会人になってからも、学校や本業以外の場所で必ず何かのコミュニティに所属しているんですよね。高校時代は他校生とのサークルがあり、大学でもそう。社会人になってからはビジネススクールに通ったり、自分でコミュニティをつくったりして、そこで刺激を受けてきました。
いまの環境でできることをやりきったら、次は自分にとって少し背伸びに感じる環境へ飛び込む。そういうことが好きだったので、不安というより、成長を求めて動いてきたことが多かったと思います。
課題を聞く前に、「どこを目指すか」を握る
――印象に残っている支援について教えてください。
評価制度や人材育成にお悩みを持つ、グローバルな製薬会社をご支援したときの話です。
製薬系なので、もともと医療関係に強い会社です。それ以外の柱としてヘルスケア事業を、医療と同じくらいまで成長させようという事業戦略がありました。ところが、ヘルスケアを伸ばそうとすると壁にぶつかる。医療系の人事制度をそのまま使うとうまくいかない、マネジメントが機能しない、といった課題があり、そのタイミングで入りました。
入るときに必ず押さえるのは、どこを目指すのかです。いきなり課題をヒアリングするのではなく、まず「どこを目指すんだっけ」をしっかり握る。そうしないと課題がブレてしまいます。課題だと思っていたものが、実はまったく課題ではなかった、ということは往々にしてあるので。
ですから最初は、膝を突き合わせて目指す先をすり合わせ、そのうえで現在地を確認していきました。
現在地は、会議に入って確かめる
――現在地は、どのように確認されるのですか。
これは弊社ならではだと思うのですが、会議に入りまくります。
会社の中の会議に入ると、そこで交わされる会話、社員の反応、どんな運営をしているのかが見えてきます。会議から見えることは結構多いんです。そこで見えたものから打ち手を考え、半年、1年というスパンで事業を一緒に成長させていけた。それがとても印象に残っています。
――外部から入ると、現場の抵抗に遭うことも多いのでは。
そのときは現場同士のセクショナリズムが課題で、人事側や私たちに対するハレーションはそこまでありませんでした。事業同士でうまくシナジーが起きていない、という状況だったので、比較的うまく入っていけたと思います。
ただ、人事が現場に入り込むのは難しい、とは常々感じています。
外の人だからこそ、縦横無尽に動ける
――現場が人事に求めること、人事が行うこと、経営が描くあるべき姿。この三つにはギャップがあります。人事はどうあるべきだとお考えですか。
経営目線はとにかく必要です。ただ、頭でっかちだと刺さらないし、響かないんですよね。
ここは、外の人こそ動きやすい面があると思っています。インハウスだとどうしても役割があり、そこに評価が紐づくので、なかなか枠を超えられない。プロ人材として入ると、思いきりかき回すことがしやすいんです。
経営に直接アプローチすることもできるし、現場の契約社員の方と1on1をすることもできる。いろいろな形で動き回れます。それくらい縦横無尽に動いていくと、そこが結節点のようになって、組織を動かしやすくなります。
人事の方が困っていること、たとえば「以前提案したけれど、壁があってうまくいっていないんだろうな」ということも、なんとなくキャッチできます。そうしたら、それを無邪気にトップへ伝えてみる。そういう形でかき回せる立場だと思っています。
評価制度は、ゴールを最小単位まで分解してからつくる
――人事評価の見直しについても聞かせてください。
先ほどの製薬会社のように、これまで使ってきた制度を新しい事業にそのまま使うと、うまく回らないことがあります。これは会社の規模に関係なく、いろいろなところで起きます。
そのときに大事なのが、やはりゴールの話です。やりがちなのは、会社として目指すところを決めて終わってしまうこと。それだけでは、課題を見つける深さが足りません。
経験上大事だと思うのは、ゴールを組織単位でどこまで分解できるか。分解できるところまで分解して、最小単位がどこなのかを見つけにいくことです。
たとえば大きな会社の中に医療とヘルスケアの事業があれば、少なくとも二つには分かれます。会社としてのゴールは一つでも、事業のゴールは二つ出てくる。これをどの粒度まで落とせるかを見ていくと、だいたい事業部や部門の単位で、一つのゴールの括りが見えてきます。
これを人事制度に落とし込みます。まず最小単位のゴールに最適化した制度を考える。そのうえで、上位の組織や隣の事業部との互換性をどう持たせるかを考える。この順番で進めると、サイロ化しすぎず、互換性もある人事制度がつくれます。
「事業を成長させる人事」は、経営への貢献を言葉にできる
――事業を成長させる人事と、そうでない人事。何が違うのでしょうか。
わかりやすく言えば、経営に貢献できている人事かどうかです。そして、それを可視化、言語化しているかどうかが一つですね。
よくあるのは、今期の目標が「人事制度をアップデートする」「問い合わせ件数を減らす」といった、チーム内や作業単位のKPIに留まってしまうケースです。それが事業のどこに貢献できているのかまで紐づいていないと、ただ言われた作業をやっているだけになってしまいます。自分たちの取り組みが事業目標にどうつながっているのかを理解して動けているか。そこが大きな違いです。
――事業成長への紐づけや可視化・言語化は、具体的にどう行うのでしょうか。
最もわかりやすいのは、事業の売上や利益といった最上位の目標から逆算することです。事業成長のためにどんな人材が必要で、どんな組織状態であるべきか、へ落とし込んでいきます。
たとえば「新商品を立ち上げて売上を伸ばす」という事業目標があれば、必要なのは新規事業を推進できるプロデューサーや、スピード感のあるエンジニア組織です。人事はそのために、いつまでに採用・配置するのか、離職を防ぐエンゲージメント施策は何か、といったすべての施策を事業目標に直結させて設計します。この整合性が可視化・言語化されていることが重要です。
第一歩は、事業を理解し、現場を知ること
――「事業を成長させる人事」になるために、まず何から始めるべきでしょうか。
とにかく、事業を理解することと、現場を知ることからです。人事の仕事だけに閉じこもっていると、現場のリアルな課題が見えてきません。
事業部の会議に入らせてもらう。キーマンや社員と対話して、何に困っていて、どこがボトルネックなのかを肌感覚で理解する。経営陣が描く未来と現場の課題の「間」をつなぐために、事業部長と同じくらいビジネスモデルや数値目標を語れるレベルを目指す。それが第一歩になります。
――先ほどの「会議に入りまくる」というお話にも通じますね。
まさにそうです。数字や報告書だけでは見えない現場の熱量、組織の摩擦、コミュニケーションの目詰まりは、会議や対話の中に現れます。
そこを汲み取ったうえで、採用・配置・制度設計・研修といった打ち手に落とし込む。すると現場から「自分たちの事業を理解して動いてくれている」という信頼が生まれ、施策の効き目もまったく変わってきます。
相川さんが例に挙げたのは、ある精密機械メーカーの話だ。中途で入社したキーパーソンが、形骸化していたeラーニング研修をやめ、現場に入り込んで対面の小規模な研修へとつくり変えた。衝突を恐れずに本質的な効果を追いかけるその姿勢が、人事チーム全体を「攻め」の組織へ変えていったという。
週1日、手を動かすところから
外部の人材は、どのくらい関与すれば企業に変化を起こせるのか。相川さんの答えは「週1日以上」だった。
1時間の顧問ミーティングをするだけでは効果が薄い。ハンズオンで手を動かし、成果を出し続けることが欠かせないという。週1日の関与で小さな成果を積み重ね、信頼関係ができてくると、週2日、週3日と関与を深めたり、他のメンバーに任せたりできるようになる。それが理想的な関係だと相川さんは語る。
行き詰まったら、席を移してみる
経営と現場の板挟みになり、行き詰まりを感じている人事担当者は少なくない。そうした人に向けて、相川さんは二つの方法を挙げた。
一つは、1週間から1か月ほど、現場や社長の隣に席を移して仕事をしてみること。もう一つは、現場のキーマンを自社の採用や制度設計に巻き込むこと。どちらも、手触り感のあるリアルな交流から突破口を開くやり方だ。
コミュニティの力で、企業と社会の課題を解く
――最後に、今後の展望を聞かせてください。
いまはtoBとtoCそれぞれで、組織の成長と人の成長に関わっています。これまでの経験を生かして誰かの役に立っている状態ですが、そこで終わりたくないんです。
会社を立ち上げた背景には、ずっと頭の中にあったコミュニティというものがあります。コミュニティをつくり上げて運営し、その先に何かができる。そういうイメージを描いてきました。
具体的には、企業の中で人を選抜してコミュニティをつくる。toCでは、自分の講座の卒業生を集めてコミュニティをつくる。これはすでに始めています。
コミュニティの中で有益な意見交換が生まれ、人が成長していく。ここまでは想像しやすいと思います。さらにその先、コミュニティの力を使って企業の課題解決、社会の課題解決まで持っていきたい。そこを目指すなかで、いまはフェーズ1という状態です。
人が活き活きと働き、組織が成長し、社会全体が良くなっていく。そのサイクルをつくりたいんです。単なる個社支援にとどまらず、社内外の人が集まって刺激し合い、成長できるコミュニティの構築と運営に注力していきます。
志を持つ人たちが共創し、企業や社会の課題解決に向かえる場をつくる。一人ひとりが可能性を発揮し、組織も事業も前進していく。そんな「Forward（前進）」の連鎖を世の中に生み出していきます。
