サクセッションプランとは？7つの基本ステップと後継者不在率50.1％の実態を解説

「社長が交代したら、この会社は誰が舵を取るのか誰も答えられない」
「後継者候補はいるが、育成計画と呼べるものが何もない」
「指名委員会を設置したものの、最終候補者を追認するだけの場になっている」

経営層の世代交代を控えた企業の人事責任者の方から、このような相談をいただくことがあります。

サクセッションプラン（後継者計画）は、退任間際に慌てて後任を探す作業ではありません。経営トップの交代が「最適なタイミングで、最も相応しい人材に」なされることを確保するための、中長期にわたる取組です。

本記事では、サクセッションプランの定義から、後継者不在率の最新データ、7つの基本ステップ、企業事例、混同しやすい用語との違い、失敗しやすい落とし穴までを、人事担当者の方に向けて解説します。

この記事でわかること

• サクセッションプランの公的な定義と、事業承継との違い
• 経済産業省が示す後継者計画の7つの基本ステップ
• 後継者不在率50.1％という実態と、「脱ファミリー化」の実像

サクセッションプランとは｜経営トップ交代を最適化する中長期の取組

サクセッションプランとは、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を目的に、経営トップの交代が優れた後継者に対して最適なタイミングでなされることを確保するための取組を指します。日本語では「後継者計画」と訳されます。

経済産業省の『指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針（CGSガイドライン別冊）』は、次のように定義しています。

社長・CEO の後継者計画とは、企業の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を確保することを目的として、そこで中心的な役割を果たす社長・CEO の交代が優れた後継者に対して最適なタイミングでなされることを確保するための取組ということができる。

出典：経済産業省「指名委員会・報酬委員会及び後継者計画の活用に関する指針（CGSガイドライン別冊）」

「選定」と「育成」の2つの要素で構成される

同指針は、後継者計画を大きく2つの要素に分けて整理しています。1つは、候補者の中から後継者として最も相応しい人材を見極める「選定」。もう1つは、経営トップに必要な資質を備えさせる「育成」です。この2つを並行して進めることが望ましいとされています。

そして育成は、さらに2つの段階に分かれます。役員レベルの候補者数名から数十名を対象に「あるべき社長・CEO像」への到達を目指す仕上げの育成と、将来有望な人材を30〜40代の若手段階から早期に選抜し、入れ替えを行いながら時間をかける基盤的な育成です。後者は多くの企業で人事部門が担っている次世代リーダー育成施策と重なります。

着手のタイミングは「社長就任時」

同指針は「基本的には、社長・CEO が就任したときから、次の社長・CEO の後継者計画に着手することが望ましい」と述べています。交代の1年前から動き出すのでは、育成の余地がほとんど残りません。幹部候補の育成手法は【完全ガイド】幹部候補の育成方法5ステップ｜成功のポイントや事例を紹介で詳しく解説しています。

後継者不在率50.1％｜日本企業が置かれている実態

議論の出発点として、最新の実態を確認します。帝国データバンクが約27万社（全国・全業種）を対象に分析した「全国『後継者不在率』動向調査（2025年）」によると、2025年における日本企業の後継者不在率は50.1％でした。前年から2.0ポイント低下し、7年連続で改善しています。後継者が「いない」または「未定」の企業は13.8万社にのぼります。

企業規模別に見ると、様相が変わります。

企業規模	後継者不在率（2025年）	2023年からの改善幅
大企業	24.9％	▲5.5ポイント
中小企業	51.2％	▲3.7ポイント
小規模企業	57.3％	▲2.9ポイント

規模が小さいほど不在率が高く、2023年からの改善幅も小さい結果となっています。

出典：帝国データバンク「全国『後継者不在率』動向調査（2025年）」

社長の年代別では、40代・50代の後継者不在率が大きく改善

社長の年代別の不在率は、30代未満が83.2％と最も高く、50代で58.3％、80代以上で22.2％と、年代が上がるほど低下します。一見すると若い経営者ほど無策のようですが、同調査は「先代社長から事業を承継した若手経営者などでは、事業承継の難しさなどを実際に経験していることから『早い段階で後継候補を策定、育成する』意識が醸成されている」と指摘しており、40代・50代の不在率は前年比で2ポイント以上改善しました。

一方で、80代以上でも2割の企業が後継者を決めていません。さらに、2024年時点では後継者候補がいたにもかかわらず2025年に不在となった「計画中止・取りやめ」の割合は、全体で1.9％、80代以上では4.7％と全年代で最高でした。高齢での事業承継は、中断・白紙化のリスクがより高いという結果です。

「脱ファミリー化」が進み、2025年速報値では内部昇格が同族承継を上回る

2025年に代表者交代が行われた企業の就任経緯（速報値）は、次のとおりです。

• 内部昇格｜36.1％：血縁関係によらない役員・社員の登用。速報値段階で最多となりました
• 同族承継｜32.3％：これまで最も多かった形式が2位に後退しています
• M&Aほか｜20.6％：買収や出向を中心とした承継です
• 外部招聘｜7.6％：社外の第三者を代表として迎える形です

後継者候補の属性でも、最も多いのは「非同族」の41.0％で、4年連続トップかつ初めて40％を超えました。ここでいう「非同族」は社外人材に限らず、血縁関係にない社内の役員・従業員も含みます。親族内で引き継ぐことを前提としない企業が増え、親族外の候補者を検討する動きが広がっていることがうかがえます。

サクセッションプランが求められる3つの背景

数字の裏側にある制度的・構造的な要因を整理します。

背景1｜コーポレートガバナンス・コードが後継者計画を求めている

コーポレートガバナンス・コードの補充原則4-1③は、取締役会に対し、CEO等の後継者計画の策定・運用に主体的に関与し、後継者候補の育成が十分な時間と資源をかけて計画的に行われるよう適切に監督すべきである、と求めています。なお、これは会社法上すべての企業に課される義務ではなく、東京証券取引所の上場制度に基づく原則（コンプライ・オア・エクスプレイン）です。補充原則はプライム・スタンダード市場の上場会社が対象であり、非上場の中小企業に法的義務として適用されるものではありません。

CGSガイドライン別冊は、この点についてさらに踏み込み、「指名委員会において、執行側が選んだ社長・CEO の最終候補者を最終局面で追認するだけでは、指名委員会として十分な役割を果たしているとはいい難く、後継者計画のプロセス全般にわたって主体的な関与や適切な監督を行うことが求められる」と明記しています。委員会を設置しただけでは足りない、という指摘です。

背景2｜人的資本経営の要素として位置づけられた

『人材版伊藤レポート2.0』では、経営戦略と人材戦略を連動させる取組の1つとしてサクセッションプランが位置づけられています。ただし、有価証券報告書における人的資本の法定開示項目は「人材育成方針」「社内環境整備方針」およびその指標・目標が中心で、サクセッションプランそのものが独立した法定開示項目とされているわけではありません（人材育成方針の具体的な取組として開示される場合はあります）。人的資本経営の全体像は人的資本経営とは？開示義務や実践手順・企業事例をわかりやすく解説で解説しています。

背景3｜経営経験の浅い後任代表者が多い

前掲の帝国データバンク調査によると、2023〜2025年に代表者交代が行われた企業を分析した結果、2025年の後任代表者では、業界経験が10年以上ある人が83.9％を占める一方、経営経験は「3年未満」が69.6％と最多でした。業界には精通しているものの、経営経験の浅い人材が経営トップに就くケースが多いことがうかがえます。

だからこそ、就任後に学ぶのではなく、就任前に経営経験を積ませる育成設計が必要になります。役員採用の観点は役員を採用するには？選定から就任の流れ、採用すべき人の特徴、失敗例を紹介でも整理しています。

後継者計画の7つの基本ステップ

CGSガイドライン別冊は、後継者計画の策定・運用に取り組む際の基本形として、7つのステップを示しています。

ステップ	主な内容
1	後継者計画のロードマップの立案
2	「あるべき社長・CEO像」と評価基準の策定
3	後継者候補の選出
4	育成計画の策定・実施
5	後継者候補の評価、絞込み・入替え
6	最終候補者に対する評価と後継者の指名
7	指名後のサポート

各ステップの要点を補足します。

ステップ1〜2｜工程表と「あるべき姿」を先に決める

ロードマップでは「いつ頃、誰が、何を行うか」という大枠の工程を描きます。ここで重要なのは、通常時の計画だけでなく、不測の事態に備えたエマージェンシー・プラン（有事対応プラン）も別途用意しておくことです。同指針は「様々なシナリオを想定し、複数の時間軸で後継者計画に取り組んでおくことが望ましい」としています。

続くステップ2では、自社を取り巻く経営環境、経営理念、中長期的な経営戦略、経営課題を踏まえて「あるべき社長・CEO像」を議論し、客観的な評価基準（要件定義）を文書化します。この判断軸が共有されていないと、以降のすべての評価が個人の主観に流れます。

ステップ3｜候補者は「複数名」提示する

後継者候補として選出する人数は、指名委員会がバイネームで把握・評価できる規模として数名から数十名程度が目安とされています。

同指針が強調しているのは、交代が近い場合であっても「指名委員会に対して単一の候補者しか示されていないと、比較対象がないため実質的な議論がしにくいことから、可能な限り複数名を後継者候補として提示することが望ましい」という点です。1人だけ挙げる運用は、事実上の追認になります。

ステップ4｜育成の中心は「経験」

同指針が挙げる育成方法の例は、次の3つです。

• 事業部門を超えた戦略的なローテーション：グループ会社の経営経験、本社経験、海外経験、異業種の経験などを通じて、全社最適の視点を養います
• タフ・アサインメント：不振事業や新興市場など、修羅場を乗り越える経験を与えます
• 社外取締役との1対1面談や外部専門家によるコーチング：資質・能力（ポテンシャル）を引き上げる気付きを与えます

研修だけで経営者が育つという前提は置かれていません。配置そのものが育成手段である、という設計思想です。ローテーションの功罪はジョブローテーションとは？時代遅れと言われる理由や新しい形を紹介でも取り上げています。

ステップ5〜7｜評価は多面的に、指名後は移行期間を設ける

評価方法の例として、本人との面談、360度評価（上司・同僚・部下等へのリファレンスチェック）、従業員の意識調査、心理学的手法を用いた適性テストが挙げられています。外部専門家を活用して客観性を担保している企業もあります。

そして最終評価では「A氏かB氏かという個別論に走るのではなく、各候補者について評価基準に照らした客観的な評価情報を十分に提供させた上で最終評価を行うことが望ましい」とされています。

指名後は、実際の交代までに一定の移行期間を設け、引継ぎ、社内外の関係者への周知、ネットワーク作りを行います。同指針は、後継者が万全の態勢で経営に臨める環境を整えることも現社長・CEOの重要な責務だと述べています。

---

＼次世代の経営を担う幹部人材、社内だけで揃いますか／

---

企業事例2社に見るサクセッションプランの実装

公開情報から、仕組みとして機能させている2社の取組を紹介します。

オムロン株式会社｜2006年設置の社長指名諮問委員会

オムロンは2006年に社長指名諮問委員会を設置しました。社長候補者の決定に対する透明性・客観性・適時性を高め、取締役会の監督機能を強化することを目的としています。

委員会の構成は、委員長を独立社外取締役とし、委員の過半数を独立社外取締役、委員全員を業務執行を行わない取締役としています。審議事項は、次年度の社長CEO候補者、緊急事態が生じた場合の継承プラン、そして後継者計画（サクセッションプラン）です。これらを毎年審議し、取締役会に答申する仕組みが定着しています。

出典：オムロン「コーポレート・ガバナンス体制」

公開情報から読み取れる運用上の特徴

• 社長の選定に特化した専任の委員会を置き、他の指名事項と混ぜていない
• 平時の後継者計画と、緊急時の継承プランを同じ委員会で毎年セットで審議している
• 委員全員を非業務執行取締役とし、社長CEOを委員に含めない構成としている

株式会社資生堂｜サクセスプロファイルから設計する

資生堂では、指名委員会とCEOが、経営環境を踏まえて中長期的な視点でCEOに求められる資質、後継者選任の考え方、育成方針を議論してサクセッションプランを策定し、指名委員会が遂行状況の報告を定期的に受けてモニタリングする体制を取っています。

2019年に策定された枠組みでは、5年の期間のうち最初の3年で後継者を選定し、残る2年は後継者がCOOとしてCEOと並走する設計が採られました。2025年以降は、次期CEOに求められるスキルや経験をまとめた「サクセスプロファイル」の策定、社内外候補者の選定、候補者に対する外部専門家によるアセスメント、育成方針の検討が進められています。

出典：資生堂「コーポレートガバナンスの基本的な考え方」

公開情報から読み取れる運用上の特徴

• 要件定義（サクセスプロファイル）を先に固め、そこから候補者を選定している
• 社内候補者だけでなく、社外候補者も同じ土俵で検討している
• 2019年の5カ年計画では、後継者決定後にCOOとして並走する移行期間を設けた

混同しやすい4つの用語の違い

社内の議論が噛み合わない原因の多くは、言葉の定義のズレにあります。一次情報の定義をもとに整理します。

用語	指すもの	主な対象
サクセッションプラン（後継者計画）	経営トップの交代を最適化する選定・育成の取組	社長・CEO等の特定ポジション
事業承継	経営（人）・資産・知的資産を含む経営権の引継ぎ	主に中小企業・オーナー企業
タレントマネジメント	採用・配属・育成・評価を体系立てて運用する仕組み	全社員またはコア人材
人材ポートフォリオ	経営戦略から逆算したあるべき人材構成（質×量）	組織全体の構成

サクセッションプランと事業承継は重なる場面もありますが、力点が違います。中小企業庁は事業承継を「人（経営）」「資産（株式・事業用資産等）」「知的資産（経営理念・ノウハウ・取引関係等）」の3要素の引継ぎと整理しており、所有の移転だけを指すものではありません。一方、本記事で扱うサクセッションプランは、主として経営トップ候補の選定・育成のプロセスに焦点を当てます。オーナー企業では両方を並行して検討する必要があります。

タレントマネジメントは、サクセッションプランの候補者パイプラインを支える基盤にあたります。CGSガイドライン別冊も、人事部門が実施している選抜・育成施策と後継者計画が別個に運用され、パイプラインがシステマチックに構築されていないという課題を指摘しています。詳細はタレントマネジメントとは？目的やメリット、導入手順を紹介および人材ポートフォリオとは？作り方5ステップと4類型・企業事例をわかりやすく解説をご覧ください。

失敗しやすい5つの落とし穴

多くの企業がつまずくポイントを、一次情報の指摘とあわせて整理します。

落とし穴1｜指名委員会が追認機関になっている
最終局面で執行側の推薦を承認するだけでは、監督機能は働きません。ステップ2の「あるべき社長・CEO像」の議論から関与させることが出発点になります。

落とし穴2｜候補者が1人しかいない
比較対象がなければ、実質的な議論は成立しません。複数名を提示し、優先順位を付ける場合はその理由まで説明する運用にしましょう。

落とし穴3｜文書化していない
評価基準や議論の経緯が記録されていないと、委員の交代とともに判断軸が失われます。同指針も「あるべき社長・CEO像」と評価基準を文書として記録しておくことを求めています。

落とし穴4｜有事のプランがない
不測の事態で急に交代が必要になったとき、通常時の計画は機能しません。エマージェンシー・プランを別途用意し、短期的な後継者候補もリストアップしておきます。

落とし穴5｜現社長が退任後も影響力を持ち続ける
同指針は、前社長・CEOが引継ぎのサポートを超えて影響力を保持し続けることは好ましくないとし、社内に留まる場合は権限・役割・責任を明確化することが望ましいとしています。役職の区切り方については役職定年制度とは？実態やメリット・デメリット、導入方法を解説も参考になります。

中小企業がスモールスタートする方法

7つのステップをフルスペックで回すのは、体制の整った上場企業でも簡単ではありません。CGSガイドライン別冊も、いきなり全ステップに取り組むのが難しい場合の進め方を示しています。

• まずステップ2（あるべき社長・CEO像の議論）とステップ5（候補者の評価・見極め）から着手する
• あるいはステップ3（後継者候補の選出）とステップ6（各候補者の評価）から始める
• 後継者指名に直結する中核的な取組から入り、段階的に育成の側面へ広げていく

多くの中小企業では、任意の指名委員会を設けていない場合もあります。その場合は、社外役員や顧問など、社内論理から距離のある第三者を1人でも議論に加えることから始めるとよいでしょう。これは当社の実務上の提案であり、外部者を加える際は、候補者の人事情報などの機密管理・利益相反・守秘義務を事前に整理してください。「社長が1人で決めていない状態」を作ることが、客観性の第一歩になります。

よくある質問（FAQ）

Q1. サクセッションプランと事業承継は同じものですか？
A. 異なります。事業承継は、中小企業庁の整理では「人（経営）」「資産」「知的資産」の3要素の引継ぎを指し、所有の移転だけではありません。サクセッションプランは「誰を経営トップにするか」という人材の選定・育成に焦点を当てた取組です。オーナー企業では両方を並行して検討する必要があります。

Q2. いつから着手すべきですか？
A. 経済産業省のCGSガイドライン別冊は、基本的には社長・CEOが就任したときから次の後継者計画に着手することが望ましいとしています。交代が視野に入ってから始めるのでは、育成の時間を確保できません。

Q3. 後継者候補は何人選べばよいですか？
A. 指名委員会が個別に把握・評価できる規模として、数名から数十名程度が目安とされています。交代時期が近い場合でも、比較検討ができるよう複数名を提示することが望ましいとされています。

Q4. 社外から経営トップを招聘するのは邪道ですか？
A. そうではありません。CGSガイドライン別冊は「最も優れた後継者を選ぶという観点からは、企業の置かれた状況によっては、外部からの招聘を検討することが適切な場合もあり得る」とし、これも後継者計画の一つの在り方だと位置づけています。帝国データバンクの調査でも、2025年の代表者交代における外部招聘は7.6％を占めました。

Q5. 後継者候補に選ばれなかった人材が離職しませんか？
A. 候補から外れた人材のモチベーションや処遇には配慮が必要です。だからこそ、絞込みと入替えを繰り返す前提で運用し、候補から外れることが即キャリアの終わりではない設計にすることが重要です。同指針も、候補者は随時入れ替えを行いながら育成するものとしています。あわせて、選抜の目的と基準を本人に説明できる状態にしておきましょう。

Q6. 中小企業でも指名委員会は必要ですか？
A. 中小企業であることだけを理由に任意の指名委員会の設置が義務付けられているわけではありません（会社法上の指名委員会等設置会社を選択した場合は法定の委員会が必要です）。ただし、社長が1人で後継者を決める構造には客観性を担保する仕組みがありません。社外役員や顧問など、社内論理から距離のある第三者を議論に加えることから始めるだけでも、判断の質は変わります。

---

サクセッションプランを描くと、多くの企業で「候補者リストが埋まらない」という現実に突き当たります。帝国データバンクの調査が示すとおり、後継者候補の最多属性はすでに「非同族」の41.0％です（社外人材に限らず、血縁関係にない社内人材も含みます）。親族外の候補者を検討する動きが広がっており、企業によっては社内育成に加えて外部人材も選択肢になります。

• 「経営を任せられる幹部候補が社内に見当たらない」
• 「CxOクラスを採用したいが、通常の求人では出会えない」
• 「幹部を採用しても、経営陣とカルチャーが合わず短期間で離れてしまう」

このような課題を抱える企業様には、coachee Agent Proがお役に立てます。coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HR領域に特化した人材紹介サービスです。主に企業と求職者の双方を同じリクルーティングコーチが担当する両面型で（案件により分業する場合もあります）、経営ボード（CXO）や経営・事業企画、管理職といった層について、実績だけでなく人柄やカルチャーフィットまで見極めたうえでご紹介します。経営の中枢を担う採用ほど、母集団の数より一人ひとりの見極めの精度が結果を左右します。

＼IT・エグゼクティブ・HR人材の採用、カルチャーフィット重視でご支援します／

後継者候補のパイプラインを外部からも厚くしたいとお考えの企業様は、ぜひ一度ご相談ください。

なお、経営幹部ポジションの整理についてはCxOとは？意味や種類、導入メリットと優秀な幹部人材を採用する方法もあわせてご覧ください。

---

監修者：高橋 秀誓（たかはし ひでちか）
coachee株式会社 代表取締役。国家資格キャリアコンサルタント／プロティアン認定ファシリテーター／人的資本開示国際規格ISO30414リードコンサルタント。人材業界歴約10年。エグゼクティブ・IT・HR領域でのリクルーティング支援に従事。