レイオフとは？意味とリストラ・解雇との違い｜日本で実施が難しい4要件も解説

「レイオフとリストラは何が違うのか、社内で説明できない」
「業績が厳しく人件費を下げたいが、どこまでやれば違法にならないのか分からない」
「解雇の前にやるべきことがあると聞いたが、具体的に何をすればよいのか」

経営環境の変化を受けて人員体制の見直しを検討する企業から、このような相談が寄せられます。

レイオフは、日本では「クビ」とほぼ同義に使われがちですが、本来の意味も、日本の法律上の位置づけも、その理解とはかなり異なります。そして日本では、企業都合で一方的に人を辞めさせることは、法律上ほぼできません。

本記事では、レイオフの本来の意味、リストラ・解雇・整理解雇との違い、日本で実施が難しい理由（整理解雇の4要件）、最新の人員削減データ、そしてレイオフ以外の6つの選択肢までを、人事担当者の方に向けて解説します。

この記事でわかること

• レイオフ・リストラ・解雇・整理解雇の違い（比較表で整理）
• 日本で整理解雇が認められるための4要件と、条文・判例の根拠
• 2025年の人員削減の実態と、解雇を回避する6つの現実的な選択肢

レイオフとは？意味と「一時解雇」という本来の姿

レイオフ（Layoff）とは、企業の業績悪化などを理由に、従業員を一時的または恒久的に職から離れさせることを指します。

本来の意味は、景気回復時の再雇用を前提とした「一時解雇」です。アメリカで行われている雇用調整の手法であり、従業員との関係を完全には断ち切らず、業績が上向けば呼び戻すことが通例となっています。英語の layoff も、辞書的には「解雇」と「一時帰休」の両方を含みます。

しかし、日本企業や日本国内の外資系企業で使われるレイオフは、再雇用を前提としない「整理解雇（企業の都合による解雇）」を意味することが一般的です。本記事でも、この「整理解雇としてのレイオフ」を中心に解説します。

レイオフを行う目的

企業がレイオフを行う主な目的は、経営を圧迫している「人件費（固定費）の削減」です。

企業経営においては、売上が減少しても正社員の人件費は毎月固定で発生します。企業の存続が危ぶまれる状況下で人件費を削減し、経営の立て直しを図るためにレイオフが行われます。

ただし、目的が人件費削減だけとは限りません。事業ポートフォリオの入れ替えに伴って必要なスキルが変わり、既存人員では新事業を回せないという理由で人員構成の組み替えが行われることもあります。この場合、削減と採用が同時に進むという、一見矛盾した動きが起こります。

アメリカのレイオフを支える「WARN法」

アメリカでレイオフが機動的に行われる背景には、随意雇用（employment-at-will）の原則があります。一方で、大規模な人員削減には事前通知の義務が課されています。

米国労働省によると、WARN法（Worker Adjustment and Retraining Notification Act）は、原則として従業員100人以上の雇用主に対し、事業所の閉鎖や大規模なレイオフを行う際、影響を受ける労働者へ60日前の通知を義務づけています。

出典：U.S. Department of Labor「Worker Adjustment and Retraining Notification (WARN) Act」

「アメリカは自由に解雇できる」という理解は、正確ではありません。日本と規制の掛け方が違うだけで、手続の負担は存在します。

レイオフ・リストラ・解雇の違い【比較表】

混同されやすい4つの言葉を、指す範囲と理由の所在で整理します。

用語	指すもの	理由の所在
リストラ（Restructuring）	事業再構築の総称。不採算部門の売却・統廃合、組織再編、業務プロセスの見直しなど経営改革全般	企業側
レイオフ（Layoff）	人員削減そのもの。本来は再雇用を前提とした一時解雇	企業側
整理解雇	経営上の理由による解雇。日本におけるレイオフの法的な受け皿	企業側
普通解雇	能力不足・勤務態度の不良・協調性の欠如など、労働契約の継続が困難な場合の解雇	従業員側
懲戒解雇	横領やハラスメントなど、重大な規律違反に対するペナルティとしての解雇	従業員側

レイオフとリストラの違い

リストラの語源は Restructuring、つまり「事業再構築」です。本来は会社を作り変えること全般を指し、人員削減はそのための1つの手段にすぎません。

日本では「リストラ＝クビ」というイメージが定着していますが、正確にはレイオフ（人員削減）がリストラの一環として行われる施策の1つ、という関係になります。社内で議論する際にこの区別が曖昧だと、「リストラをする＝人を切る」という短絡に流れやすくなります。

レイオフと解雇の違い

普通解雇や懲戒解雇が「従業員側の問題」に起因するのに対し、レイオフ（整理解雇）は従業員に落ち度がないにもかかわらず「企業側の都合」で行われる点が最大の特徴です。落ち度のない人を辞めさせる以上、企業側に求められる説明責任は格段に重くなります。

人員整理の手法全体については【人事担当必見】人員整理とは？リストラとの違いや9つの方法、やり方を解説で解説しています。

レイオフと一時帰休（自宅待機）の違い

日本で「本来の意味のレイオフ」に最も近いのが一時帰休です。雇用関係を維持したまま休業させる方法で、解雇には当たりません。

この場合、労働基準法第26条により、使用者の責に帰すべき事由による休業では、休業期間中の平均賃金の100分の60以上の休業手当を支払う必要があります。

出典：e-Gov法令検索「労働基準法」

休業手当の負担については、雇用調整助成金による支援制度があります。経済上の理由により事業活動の縮小を余儀なくされた事業主が、雇用維持のために休業等を行った場合に、休業手当等の一部が助成される仕組みです。

出典：厚生労働省「雇用調整助成金」

日本でレイオフが難しい4つの理由｜整理解雇の4要件

日本では、アメリカのように機動的にレイオフを実施できません。労働者が法律で手厚く守られているためです。労働契約法第16条は、解雇について次のように定めています。

解雇は、客観的に合理的な理由を欠き、社会通念上相当であると認められない場合は、その権利を濫用したものとして、無効とする。

出典：e-Gov法令検索「労働契約法」

つまり、企業側が「経営が苦しいから」といって一方的に解雇することは認められず、裁判になれば解雇権の濫用として無効になります。

なお、労働者と合意のうえで将来の再雇用を約束して一時的に退職してもらう形式（実質的な一時解雇）であれば違法ではありません。しかし日本では再雇用の時期を確約できないケースが多く、従業員の生活も不安定になるため、現実的な施策とはいいがたいのが実情です。

日本で整理解雇が有効と認められるためには、東洋酸素事件（東京高裁 昭和54年10月29日判決）以降の判例で整理されてきた「整理解雇の4要件（4要素）」を満たす必要があります。

要件1｜人員削減の必要性

人員削減を行わなければ企業の存続が危ぶまれるという、経営上の必要性が求められます。

単に「利益を増やしたい」「人件費を削りたい」という理由では認められません。「赤字が続き倒産の危機にある」「金融機関からの融資が受けられない」といった差し迫った状況を、客観的なデータで示す必要があります。

要件2｜解雇回避努力の実施

解雇はあくまで最終手段であり、それ以外の方法で経営再建を試みたかどうかが問われます。

主な解雇回避努力の例

• 役員報酬のカット｜経営責任を先に示す措置として、裁判でも重視されやすい項目です
• 経費の削減｜広告宣伝費・交際費など、人件費以外の固定費を先に削ります
• 新規採用の停止｜これから増える人件費を止める措置です
• 残業規制による人件費抑制｜時間外労働の割増賃金を抑えます
• 希望退職者の募集｜合意に基づく退職を先に募ります
• 社員の配置転換｜不採算部門から成長部門へ人を動かします

これらを可能な限り行ってもなお人員削減が必要と判断された場合にのみ、整理解雇の妥当性が認められます。順序を飛ばすと、それだけで無効になり得ます。

要件3｜人選の合理性

解雇対象者の選び方が、客観的かつ合理的でなければなりません。

「上司の個人的な好き嫌い」「性別や年齢」といった恣意的な理由で対象を決めることは認められません。「欠勤日数が多い」「人事評価が著しく低い」など、誰が見ても納得できる明確な基準を設定し、公平に運用する必要があります。評価制度そのものの妥当性も問われるため、日頃の運用が試される要件でもあります。評価制度の整備については【完全版】人事評価制度とは？2つの目的や種類・手法、実施までの流れを解説をご覧ください。

要件4｜手続きの妥当性

実施の過程で、労働者・労働組合と十分な協議を行ったかどうかが問われます。

なぜ整理解雇が必要なのか、その時期・規模・方法について十分な説明を行い、納得を得るための努力を尽くす必要があります。突然の解雇通告や、話し合いを行わない一方的な通告は無効となるリスクが高くなります。

あわせて必要な「解雇予告」

4要件を満たしたとしても、手続きは別に必要です。労働基準法第20条により、労働者を解雇する場合は少なくとも30日前に予告するか、30日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払わなければなりません。

【最新データ】日本の人員削減は「黒字リストラ」が主流

実際に日本企業が何をしているかを、数字で確認します。東京商工リサーチの調査によると、2025年に「早期・希望退職募集」が判明した上場企業は43社、募集人数は1万7,875人でした。

• 社数は前年57社から24.5％減少した一方、募集人数は78.5％増と大型化しています
• 1万7,875人は、東日本大震災時の2012年（1万7,705人）を上回り、2009年以降で3番目の高水準です
• 実施企業の約8割（76.7％）が東証プライム上場でした
• 直近決算期の最終損益（単体）は黒字が29社（67.4％）を占め、赤字は14社にとどまりました

出典：東京商工リサーチ「2025年『早期・希望退職募集』は1万7,875人、リーマン・ショック以降で3番目の高水準に」

年度ベースでも同じ傾向です。2025年度の早期・希望退職は2万781人で、約7割が「黒字リストラ」でした。

出典：東京商工リサーチ「2025年度の『早期・希望退職』は2万781人 約7割が『黒字リストラ』」

ここから読み取れることは2つあります。1つは、日本企業の人員削減は「解雇」ではなく「募集（合意退職）」の形で行われているという点。もう1つは、業績不振ではなく事業ポートフォリオの組み替えを理由とする削減が主流になっているという点です。

つまり、いま検討すべきは「どう人を減らすか」ではなく「どの人材構成に組み替えるか」だと言えるでしょう。

企業がレイオフを行うメリット・デメリット

企業がレイオフを実施する場合、メリットよりも多くのデメリットが存在します。

メリット

• 人件費（固定費）を大幅に削減でき、短期的な経営改善が見込める

デメリット

• 法的リスク｜不当解雇として訴訟を起こされるなど、労働トラブルのリスクが高まります
• 競争力の低下｜優秀な人材やノウハウが流出し、事業の継続性が損なわれます
• 残った社員の士気低下｜「次は自分かもしれない」という不安から、モチベーションが下がります
• 採用市場での評価低下｜企業の社会的信用が下がり、将来の採用活動に悪影響を及ぼします

仮に実施できたとしても経営が持ち直すかどうかは不透明で、「過去にレイオフを行った」という事実そのものが将来の経営の足を引っ張るリスクがあります。特に、残った社員の離職連鎖は見落とされがちです。エンゲージメントの維持については【実践ガイド】従業員エンゲージメントとは？向上施策や事例、導入手順を解説も参考になります。

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＼人員削減の前に、採用と配置の見直しから始めませんか／

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レイオフ以外の人件費削減・人員最適化の6つの方法

日本でのレイオフ実施はハードルが高く、リスクも伴います。まずは次の施策を検討しましょう。実施の順序は、影響の小さいものから並べています。

方法1｜業務効率化を行う

業務プロセスを見直し、無駄なコストを削減する方法です。ITツールの導入による自動化や、業務マニュアルの整備による標準化が挙げられます。

コア業務以外のタスクを外部へアウトソーシングすれば、残業代などの変動費を抑えつつ、社員が付加価値の高い業務に集中できる環境を作れます。人事領域の効率化については【最新版】人事業務を効率化する4つの方法！ツールや進め方、事例を解説をご覧ください。

方法2｜新規採用を抑制する

新卒採用や中途採用を一時的に停止、または採用人数を絞ることで、将来的な人件費の増加を抑える方法です。

即効性はありませんが、既存の従業員に痛みを伴わずに実施できます。ただし長期間採用を止めると社内の年齢構成がいびつになり、技術継承が滞ったり、特定の年代に業務負担が集中したりします。「数年後に採用を再開したときには、教えられる人がいない」という状態を招かないよう、停止期間はあらかじめ区切っておきましょう。

方法3｜配置転換を行う

従業員の適性を見極め、より能力を発揮できる部署へ異動させる方法です。

不採算部門の人員を成長部門へシフトさせることで、解雇せずに雇用を維持できます。適材適所の配置により生産性が向上すれば、実質的な人件費負担の軽減にもつながります。整理解雇の4要件のうち「解雇回避努力」を満たすうえでも、真っ先に検討すべき手段です。

方法4｜賃金・賞与の見直しを行う

賞与の減額や、賃金制度そのものの見直しを行う方法です。

ただし、労働者の同意なく一方的に賃金を引き下げることはできません。減給の上限や手順には法律上のルールがあります。詳しくは減給とは？法律上の規定や適切な手順、無効になるケースなどを解説で解説しています。就業規則の不利益変更にあたる場合は、労働契約法の要件も確認してください。

方法5｜希望退職者を募集する

退職金を通常より上積みしたり、再就職支援を行ったりする条件を提示し、自発的に退職する従業員を募集する方法です。

会社都合の解雇ではなく「合意による退職」となるため、法的リスクを抑えられます。前掲の東京商工リサーチのデータが示すとおり、上場企業の人員削減は実質的にこの方法で行われています。

ただし対象者を限定しないと、会社に残ってほしい優秀な人材から先に応募してしまい、組織力が低下するリスクがあります。募集要件・対象部門・承認プロセスを事前に設計しておきましょう。

方法6｜退職勧奨を行う

特定の従業員に対し、個別面談を行って退職を勧める方法です。

あくまで「お願い」であり、最終的に退職するかどうかは従業員の自由意思に委ねられます。執拗に退職を迫ったり、断っているのに何度も面談を重ねたりすると、退職強要として違法になったり、パワハラに該当したりする恐れがあります。面談は回数・時間・同席者を記録し、労務コンプライアンス上の説明ができる形で進めてください。チェック項目は労務コンプライアンス15のチェックリスト！違反事例や作成の流れを解説にまとめています。

社内の人事に課題があるなら外部のプロ人材へ相談する

レイオフを実施しなければならないほど経営が追い詰められる前に、早めに手を打つことが大切です。

しかし「配置転換をしたいが、誰がどこに適任か分からない」「業務効率化を進めたいが、社内にノウハウがない」など、自社の人事リソースだけでは改革が難しいと感じている企業も少なくありません。

そこで選択肢になるのが、外部のプロ人材を活用して客観的な視点から社内改革を進める方法です。「coachee人事シェア」であれば、採用戦略の策定や組織構築、評価制度の設計といった専門的な業務を、必要な期間だけプロに依頼できます。

依頼できる業務の一例

• 人事制度の再設計・運用支援
• 採用プロセスの見直し・改善
• オンボーディング体制の改善・強化

正社員を新たに雇うと固定費が増えますが、プロ人材との業務委託契約であれば、変動費としてコストをコントロールしながら経営改善を図れます。

採用戦略と収益構造の改革を行った事例

coacheeをご活用いただいた、商品先物取引業を展開しているお客様の事例をご紹介します。

IT化や金融分野の多様化といった変化が激しいなかで、旧来の収益モデルに依存している状態にあった同社を、coacheeが支援しました。新卒・中途採用の企画運営や、新規事業の収益モデルの責任者として社内改革を実施。株式公開プロジェクトでは副責任者として活動しました。

その結果、次世代を見据えた人材戦略の基盤を構築できただけでなく、収益構造の改革を行い、株式公開に向けたガバナンス強化も推し進めることができました。

成功のポイント

• 人員削減ではなく、収益モデルそのものの組み替えから着手した
• 採用と事業企画を同じ担当が横断し、人材戦略と事業戦略を接続した
• 外部人材を「期間限定の責任者」として据え、意思決定のスピードを落とさなかった

よくある質問（FAQ）

Q1. レイオフとリストラはどちらが広い意味の言葉ですか？
A. リストラです。リストラ（Restructuring）は事業再構築全般を指し、不採算部門の売却や組織再編を含みます。レイオフはそのうち人員削減にあたる部分を指します。「リストラの一手段としてレイオフがある」という関係です。

Q2. 日本企業がレイオフを行うと違法になりますか？
A. 手続きと要件を満たさない一方的な解雇は、労働契約法第16条により解雇権の濫用として無効になります。整理解雇として有効と認められるには、人員削減の必要性・解雇回避努力・人選の合理性・手続きの妥当性という4要件を満たす必要があります。

Q3. 一時帰休（自宅待機）にすれば解雇にはあたりませんか？
A. あたりません。ただし使用者の責に帰すべき事由による休業では、労働基準法第26条により平均賃金の100分の60以上の休業手当を支払う必要があります。負担軽減のために雇用調整助成金の活用を検討してください。

Q4. 解雇予告手当はいくら必要ですか？
A. 労働基準法第20条により、少なくとも30日前に解雇の予告をするか、30日分以上の平均賃金を支払う必要があります。予告日数が30日に満たない場合は、不足日数分の平均賃金を支払うことで対応できます。

Q5. 希望退職の募集で優秀な人材が抜けるのを防ぐ方法はありますか？
A. 対象部門・対象年齢・職種などの募集要件をあらかじめ限定し、会社の承認を条件とする設計が一般的です。ただし要件を細かくしすぎると人選の恣意性を疑われるため、基準の根拠を説明できる形にしておく必要があります。

Q6. 黒字なのに人員削減をするのはなぜですか？
A. 東京商工リサーチの調査では、2025年に早期・希望退職を募集した上場企業43社のうち67.4％が直近決算期に黒字でした。業績不振の対応ではなく、事業ポートフォリオの入れ替えに伴う人材構成の組み替えが主な理由です。そのため、削減と採用が同時に進むケースが増えています。

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人員削減の検討に入る前に、確認しておきたいことがあります。いま抱えている課題は、人が多いことではなく、必要な人材が足りていないことではないかという点です。

東京商工リサーチのデータが示すとおり、黒字企業が人員構成を組み替えているのは、事業に必要なスキルが変わったからです。同じことは、規模を問わず起こります。

• 「不採算部門を縮小したいが、成長部門を任せられる人がいない」
• 「DX推進のPM・PdM層が採れず、事業の組み替えが進まない」
• 「幹部候補を採用しても、既存メンバーと合わずに短期間で離れてしまう」

このような課題を抱える企業様には、coachee Agent Proがお役に立てます。coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HR領域に特化した人材紹介サービスです。企業と求職者の双方を同じリクルーティングコーチが一気通貫で担当する両面型支援により、スキル要件だけでは測れない人柄やカルチャーフィットまで見極めたうえでご紹介します。組織が痛みを経験した直後ほど、次に迎える一人の見極めが重要になります。

＼IT・エグゼクティブ・HR人材の採用、カルチャーフィット重視でご支援します／

人員削減ではなく、人材構成の組み替えで立て直したいとお考えの企業様は、ぜひ一度ご相談ください。

なお、就業規則の変更を伴う場合は就業規則と労働基準法の関係｜優先順位・記載事項と違反する7つのケースを解説もあわせてご確認ください。

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監修者：高橋 秀誓（たかはし ひでちか）
coachee株式会社 代表取締役。国家資格キャリアコンサルタント／プロティアン認定ファシリテーター／人的資本開示国際規格ISO30414リードコンサルタント。人材業界歴約10年。エグゼクティブ・IT・HR領域でのリクルーティング支援に従事。