「中期経営計画は決まったが、必要な人材の数と質を誰も具体化できていない」
「採用・育成・配置がバラバラに動いていて、全体像が見えない」
「人的資本開示で人材戦略を書けと言われたが、何を根拠にすればよいか分からない」
人材ポートフォリオの検討を始めた人事担当者の方から、このような声をよく聞きます。
人材ポートフォリオは、いまいる社員を分類して満足するための表ではありません。経営戦略の実現から逆算して「どんな人材が、どれだけ必要か」を定義し、現状とのギャップを埋めていくための設計図です。
本記事では、人材ポートフォリオの定義から、注目される背景・分類の考え方・作り方5ステップ・企業事例・混同しやすい用語との違いまで、人事担当者の方に向けて解説します。
この記事でわかること
- 「動的な人材ポートフォリオ」の公的な定義と位置づけ
- 人材を分類する軸の考え方と、作り方の5ステップ
- タレントマネジメント・要員計画との違い
人材ポートフォリオとは｜経営戦略から逆算した人材構成のこと
人材ポートフォリオとは、経営戦略の実現に必要な人材を「質」と「量」の両面から定義し、最適な構成へ近づけていく考え方を指します。経済産業省の報告書では「動的な人材ポートフォリオ」という表現が使われています。
『人材版伊藤レポート2.0』は、次のように述べています。
経営戦略の実現には、必要な人材の質と量を充足させ、中長期的に維持することが必要となる。このためには、現時点の人材やスキルを前提とするのではなく、経営戦略の実現という将来的な目標からバックキャストする形で、必要となる人材の要件を定義し、人材の採用・配置・育成を戦略的に進める必要がある。
ポイントは「現時点の人材やスキルを前提としない」という点にあります。いまいるメンバーの棚卸しから始めると、どうしても現状追認の計画になってしまいます。
「適所適材」と「適時適量」
前身の『人材版伊藤レポート』（2020年9月）は、人材ポートフォリオの要点を2つの言葉で整理しました。1つは、将来的な目標からバックキャストして人材要件を定義し、その要件を満たす人材を獲得・育成する「適所適材」。もう1つは、経営戦略上重要な人材のパイプラインを構築し、ポートフォリオを適時最適な状態に保つ「適時適量」です。
同レポートは「人材ポートフォリオのギャップを埋めるリードタイムが競争力に直結する」とも指摘しています。必要になってから採用を始めるのでは間に合わない、という現実的な警告といえるでしょう。
なぜ「動的」なのか
事業環境が変われば、必要な人材要件も変わります。だからこそ一度作って終わりではなく、更新し続けるものとして「動的（dynamic）」という語が冠されています。2026年3月に公表された『人的資本可視化指針（改訂版）』も、生成AIなどの技術進展や人口減少を背景に「人材ポートフォリオや人材戦略を質・量両面から不断に見直すことの重要性がますます高まっていく」と述べています。
人材ポートフォリオが注目される3つの背景
人材ポートフォリオへの関心が高まっている理由を、公的資料と統計から3つ整理します。
背景1｜人的資本経営の共通要素に位置づけられた
『人材版伊藤レポート2.0』が提示した「3P・5Fモデル」において、動的な人材ポートフォリオは5つの共通要素（5F）の筆頭に置かれています。5つの共通要素は次のとおりです。
- 動的な人材ポートフォリオ
- 知・経験のダイバーシティ＆インクルージョン
- リスキル・学び直し（デジタル、創造性等）
- 社員（従業員）エンゲージメント
- 時間や場所にとらわれない働き方
人的資本経営の全体像は人的資本経営とは？開示義務や実践手順・企業事例をわかりやすく解説で解説しています。
背景2｜開示制度が人材戦略の具体化を求めている
2023年に有価証券報告書での人的資本開示が義務化され、さらに『企業内容等の開示に関する内閣府令』等の改正（2026年2月20日公布・施行、2026年3月期から適用）により、企業戦略と関連付けた人材戦略と、それを踏まえた従業員給与等の決定方針等の開示が求められることとなりました。
『人的資本可視化指針（改訂版）』は、人事部門の役割について次のように述べています。
人事部門が果たす役割は、単なる管理部門としての機能にとどまらず、事業部門をはじめ経営企画・財務・経理・IR・サステナビリティ関連部門等と連携しながら、経営戦略を踏まえた自社の人材ポートフォリオの策定をリードする、戦略部門としての機能も果たすことが期待される。
背景3｜労働力の制約が構造的に強まっている
パーソル総合研究所・中央大学「労働市場の未来推計2035」によると、2035年には1日あたり1,775万時間（384万人相当）の労働力が不足すると推計されています。就業者数そのものは2023年の6,747万人から2035年に7,122万人へ増える見通しである一方、就業者1人あたりの年間労働時間が1,850時間から1,687時間へ減少するためです。
出典：パーソル総合研究所・中央大学「労働市場の未来推計2035」
育成面の制約も無視できません。厚生労働省『令和6年度 能力開発基本調査』では、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所が79.9%にのぼり、その内訳では「指導する人材が不足している」が59.5%で最多でした。「人材を育成しても辞めてしまう」54.7%、「人材育成を行う時間がない」47.4%が続きます。
つまり、社内育成だけでギャップを埋めきる前提は成り立ちにくくなっています。採用・育成・配置・外部活用を組み合わせて設計する必要があるのです。
人材ポートフォリオを描くと、「この職種は社内育成では間に合わない」という結論に至ることがあります。
- 「DX推進の責任者を採りたいが、社内に要件を定義できる人がいない」
- 「経営幹部候補を探しているが、公募では母集団が形成できない」
- 「人事責任者（CHRO）クラスの採用は、そもそも接点がない」
このような課題を抱える企業様には、coachee Agent Proがお役に立てます。coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HRの3領域に特化した人材紹介サービスです。要件定義の段階からご相談いただけます。
＼IT・エグゼクティブ・HR人材の採用、カルチャーフィット重視でご支援します／
人材ポートフォリオの分類の考え方
人材をどう分けるかについては、複数の考え方が存在します。代表的な3つを整理しました。
| 分類の考え方 | 出典 | 軸・区分 |
|---|---|---|
| 人材アーキテクチャ | Lepak & Snell（1999, 2002） | 「戦略的価値」×「特殊性」の2軸で4タイプに類型化 |
| 雇用ポートフォリオ | 日経連『新時代の「日本的経営」』（1995） | 長期蓄積能力活用型／高度専門能力活用型／雇用柔軟型の3グループ |
| 要員算定メカニズム | 中村（2015, 2017） | タイプ分類に加え、タイプ別に必要人数を決める仕組みが必要と指摘 |
学術的な原典としては、Lepak & Snellの「人材アーキテクチャ（Human Resource Architecture Model）」が最も広く参照されています。取引コスト理論・人的資本理論・リソースベースドビューを基盤に、「戦略的価値（strategic value）」と「特殊性（uniqueness）」の2軸で人材を4タイプに分け、それぞれに適した雇用形態・雇用関係・人事管理を論じたものです。
一方、日本で概念が広まった起点は、日経連が1995年に示した「自社型雇用ポートフォリオ」とされています。ただしこれは実務上の必要性から提示された分類軸であり、雇用区分の境界を決める原理とは言えないという批判も学術的に整理されています。
重要なのは、分類しただけでは足りないという指摘です。「人材ポートフォリオを編成するには、それぞれのタイプがどの程度必要か、つまり労働需要の質と量を同時に決定する『人材タイプ別の要員算定メカニズム』が必要となる」とされています。
出典：日本労働研究雑誌「日本企業の人材ポートフォリオ ―仕事配分と賃金管理による検討」
なお、実務では「オペレーション／エキスパート／マネジメント／クリエイティブ」といった4象限で整理されることもありますが、この区分の提唱者を特定できる一次情報は確認できません。自社で軸を決める際は、上記のように出典が明確な枠組みを土台にするか、自社の事業構造に合わせて独自に定義することをおすすめします。
人材ポートフォリオの作り方5ステップ
作り方の手順は、公的資料でほぼ共通しています。ここでは『人的資本可視化指針（改訂版）』の3ステップと『人材版伊藤レポート2.0』第4章を踏まえ、実務向けに5ステップへ分解しました。
- 経営戦略から「あるべき組織・人材の姿」を描く
- 必要な人材の要件と人数を定義する
- 現状のスキル・人員を可視化する
- ギャップを分析し、優先順位をつける
- 採用・育成・配置・外部活用の打ち手を決める
以下で詳しく解説します。
ステップ1：経営戦略から「あるべき組織・人材の姿」を描く
『人的資本可視化指針（改訂版）』は、第一段階として「経営戦略における重要度の高い項目において、どのようなスキル・能力を持つ人材がどの程度求められるか」を策定することを挙げています。ここでの主語は人事部門ではなく経営です。CEO・CHROが議論を主導し、事業部門を巻き込む形が前提になります。
事業や地域が多岐にわたる企業では、連結グループ全体だけでなく、事業セグメント・地域単位で策定することも有効とされています。
ステップ2：必要な人材の要件と人数を定義する
『人材版伊藤レポート2.0』は、事業環境の不確実性に応じた進め方の工夫を示しています。不確実性が低い領域では質と量をできる限り具体的に定義し、高い領域では全社単位の定義に固執せず、ニーズが明確な部分に焦点を当てるという整理です。
責任分担も明確にしましょう。同レポートは、変化が激しい分野は事業部門が主導し、人事部門は全社・グループ経営上重要な人材ポートフォリオ、とりわけ経営人材に責任を持つ形を示しています。
ステップ3：現状のスキル・人員を可視化する
次に、いまいる人材のスキル・経験・志向を棚卸しします。『人材版伊藤レポート』は、HRテクノロジー等を活用して現在の人材ポートフォリオの状況を把握し、データを蓄積することが望ましいとしています。可視化の実務的な進め方はスキルマップの作り方7ステップ｜無料テンプレートと職種別の項目例も解説で解説しています。
このとき、定量化しにくい要素をどう扱うかが論点になります。評価の設計については定性評価とは？定量評価との違いや数値化できない頑張りを評価する7つの項目もあわせてご覧ください。
ステップ4：ギャップを分析し、優先順位をつける
あるべき姿と現状を突き合わせ、質・量それぞれの差分を洗い出します。『人的資本可視化指針（改訂版）』は、第三段階として「経営に与える影響度を基に、優先順位付けと時間軸設定」を行うことを求めています。すべてのギャップを同時に埋めようとせず、事業インパクトの大きい領域から着手しましょう。
ステップ5：採用・育成・配置・外部活用の打ち手を決める
最後に、ギャップを埋める手段を決めます。『人材版伊藤レポート2.0』は、確保戦略について「必要な人材の要件」に応じて社内再配置と外部獲得の適切な組み合わせを検討すべきとし、「長年築いた競争優位性に基づく事業拡大や既存事業の高度化に必要な人材は、企業内での計画的な配置により確保することを検討」と述べています。
一方で、リードタイムが足りない領域では外部からの獲得やM&A、アルムナイネットワークの活用も選択肢に入ります。育成側の設計は人材育成とは？考え方や計画の立て方・具体的な手法までわかりやすく解説を参考にしてください。
人材ポートフォリオを活用した企業事例4選
経済産業省『人材版伊藤レポート2.0 実践事例集』（2022年5月公表）から、4社の取り組みを紹介します。数値はいずれも同事例集公表時点のものです。
旭化成株式会社
経営戦略の実現に必要な人財ポートフォリオを実現するため、採用すべき人財の質と量を「事業軸」と「機能軸」の両面から、毎年1回、全社的に洗い出しています。これに基づき新卒採用・キャリア採用・社内育成を計画的に実施し、採用や育成で確保できない人財についてはM&Aによる獲得やCVC・少額投資を通じた企業とのコネクション強化で対応しています。DX人財をレベル1〜5で定義し、レベル4・5を「デジタルプロフェッショナル人財」と位置づけたうえで、2021年度末までの育成目標230名を設定し、達成しました。
KDDI株式会社
今後の事業戦略の観点から目指す姿と現状の人財ギャップを把握し、不足分を採用・育成・配置で埋める方針を取っています。ピープルアナリティクス部門を設置し、勤務データ等をダッシュボードで全社員に提示しているのも特徴です。成長領域の拡大に向け、2023年度までにグループ全体でDX人財を4,000名規模に拡大し、中核を担うDXコア人財をKDDI DX Universityで500名育成する目標を掲げました。キャリア採用人数は約10年で10倍となり、2021年度は採用人数の4割がキャリア採用でした。
キリンホールディングス株式会社
食領域・医領域のコアコンピタンスを踏まえてヘルスサイエンス領域への参入を決断し、事業の立ち上げ・育成に必要な専門人財の獲得をキャリア採用で強化しました。キャリア採用者が全採用者数に占める割合は、2017年度の約16%から2020年度には約40%へ上昇しています。エンゲージメントスコアを重要成果指標に設定し、役員報酬にも反映している点も注目されます。
株式会社日立製作所
グループ・グローバル共通の人財マネジメント基盤を10年以上かけて段階的に拡充し、各ポジションの役割・成果責任を明確にするジョブ型人財マネジメントへ移行しました。デジタル人財は2020年度末時点で約35,000人まで増強し、うちデータサイエンティストは2021年度末目標の3,000人を2021年4月に前倒しで達成しています。経営リーダー候補の早期選抜育成プログラム「Future50」では、ハイパフォーマー400名からさらに50名を選抜しています。
タレントマネジメント・要員計画との違い
似た言葉が並ぶため、社内の議論が噛み合わなくなることがあります。当メディアでは、一次情報の定義をもとに次のように整理しています。
| 用語 | 指すもの | 実務での位置づけ |
|---|---|---|
| 人材ポートフォリオ | 経営戦略から逆算した「あるべき人材構成（質×量）」 | 目的地を定める設計図 |
| 要員計画（要員算定） | 人材タイプごとに必要人数を決める仕組み | 設計図を数値に落とす工程 |
| タレントマネジメント | 採用・配属・育成・評価を体系立てて運用する仕組み | ギャップを埋める打ち手の集合 |
厚生労働省の「マイジョブ・カード」では、タレントマネジメントを「自社で働くワーカーそれぞれの資質や才能、スキルなどを引き出し、組織的な枠組みの中で戦略的にマネジメントすること、またはそれを行うシステム」と説明しています。人材ポートフォリオが「どこを目指すか」であるのに対し、タレントマネジメントは「どう実行するか」にあたると考えると整理しやすいでしょう。
タレントマネジメントの導入手順はタレントマネジメントとは？目的やメリット、導入手順を紹介で解説しています。
人材ポートフォリオを運用する際の注意点
作った後に形骸化させないため、押さえておきたい点を補足します。
※ 分類の粒度を細かくしすぎると、更新作業だけで工数を使い切ってしまいます。まずは事業インパクトの大きい5〜10タイプ程度から始め、運用が回ってから細分化する進め方が現実的です。
※ 現有人員をタイプに当てはめる作業は、社員から「ラベリングされている」と受け止められることがあります。目的が事業戦略の実現とキャリア機会の提供にあることを、事前に丁寧に説明しましょう。
※ 数値は必ず時点を明示して管理してください。事例で紹介した各社の数値も2022年5月時点のものです。自社のポートフォリオも、更新日と前提条件をセットで残す運用にすると、後から経緯を追えます。
よくある質問（FAQ）
Q1. 人材ポートフォリオは何年ごとに見直すべきですか？
A. 明確な公的基準はありませんが、旭化成は必要な人財の質と量を毎年1回、全社的に洗い出しています。中期経営計画の策定・見直しのタイミングで大きく作り直し、年次で微修正する運用が現実的でしょう。
Q2. 人材ポートフォリオと人員計画（要員計画）は同じものですか？
A. 異なります。人材ポートフォリオは「どんな人材が、どれだけ必要か」という構成そのものを指し、要員計画はそれを人数に落とし込む工程を指します。学術的にも、タイプ分類だけでは編成できず、タイプ別の要員算定メカニズムが必要と整理されています。
Q3. 中小企業でも人材ポートフォリオは必要ですか？
A. 必要です。人数が少ない企業ほど、一人の採用・退職がポートフォリオに与える影響が大きくなります。全社で数タイプに分けるだけでも、採用の優先順位が明確になります。
Q4. スキルの可視化はどこから始めればよいですか？
A. 職種横断の詳細なスキル定義から始めると頓挫しやすいため、事業インパクトの大きい職種から着手することをおすすめします。スキルマップの作成手順はスキルマップの作り方7ステップ｜無料テンプレートと職種別の項目例も解説で解説しています。
Q5. ギャップが大きすぎて、埋められる気がしません。どうすればよいですか？
A. すべてを同時に埋めようとしないことです。『人的資本可視化指針（改訂版）』は、経営に与える影響度を基に優先順位と時間軸を設定するよう求めています。加えて、社内育成・中途採用・業務委託・M&Aといった手段ごとにリードタイムが異なるため、最も時間がかかる領域から着手すると全体が前に進みます。
Q6. 人材ポートフォリオは、人的資本開示にそのまま使えますか？
A. そのまま転記するというより、開示する指標との接続を意識して設計します。『人的資本可視化指針』は、人材育成方針・社内環境整備方針と整合的で測定可能な指標、その目標・進捗状況をあわせて開示することを示しています。ポートフォリオの検討段階から、どの数値を外部に説明するかを決めておくと二重管理を避けられます。
人材ポートフォリオを描くと、社内では埋められないギャップが必ず見えてきます。特にIT/DX・エグゼクティブ・HR領域は、要件を満たす人材の母集団自体が限られており、通常の求人掲載では出会えないケースが少なくありません。
- 「DX推進の中核となるPM・PdM層を採用したい」
- 「事業を任せられる経営幹部候補が見つからない」
- 「採用しても、カルチャーが合わず早期に離職してしまう」
このような課題を抱える企業様には、coachee Agent Proがお役に立てます。coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HR領域に特化した人材紹介サービスで、企業と求職者の双方を同じリクルーティングコーチが一気通貫で担当する両面型支援が特長です。人柄やカルチャーフィットといった、スキル要件だけでは測れない要素まで見極めたうえでご紹介します。
＼IT・エグゼクティブ・HR人材の採用、カルチャーフィット重視でご支援します／
人材ポートフォリオのギャップを外部から埋めることをお考えの企業様は、ぜひ一度ご相談ください。
なお、育成側の打ち手については人材育成の具体例10選｜企業事例と手法別の実践例をまとめて解説もあわせてご覧ください。
監修者：高橋 秀誓（たかはし ひでちか）
coachee株式会社 代表取締役。国家資格キャリアコンサルタント／プロティアン認定ファシリテーター／人的資本開示国際規格ISO30414リードコンサルタント。人材業界歴約10年。エグゼクティブ・IT・HR領域でのリクルーティング支援に従事。
記事を書いた人
coachee 広報チーム
国家資格キャリアコンサルタントの資格を持つ高橋秀誓と、採用責任者、人事責任者などの豊富な経験を持つスタッフが率いるcoacheeの広報チーム。
皆様に採用や人事業務に役立つ情報を提供します。
