人材育成とは？目的と6つの手法・計画の立て方5ステップをわかりやすく解説

「人材育成が大事なのは分かるが、何から手をつければよいのか分からない」
「研修は実施しているが、現場で使われている実感がない」
「育成担当が異動するたび、やり方がリセットされてしまう」

人材育成の見直しに着手した人事担当者の方から、このような声をよく聞きます。

人材育成は、研修を実施することではありません。「誰を・いつまでに・どのレベルまで育てるか」を決め、経験・他者との関わり・研修を組み合わせて設計し、振り返りながら回し続ける仕組みそのものを指します。

本記事では、人材育成の定義と混同されやすい用語との違いから、目的、最新の実態データ、6つの手法、計画の立て方5ステップ、よくある課題と対処法、企業事例までを、人事担当者の方に向けて解説します。

この記事でわかること

• 人材育成の定義と、人材開発・能力開発・組織開発との違い
• 厚生労働省の最新調査に基づく、人材育成の実態と課題の内訳
• 明日から使える育成計画の立て方5ステップと、階層別の目標設定例

人材育成とは｜社員の能力を引き出し、事業成果につなげる取組

人材育成とは、社員が業務で成果を出せるように知識・スキル・行動を計画的に伸ばし、組織の目標達成につなげる一連の取組を指します。

ポイントは「計画的に」という点にあります。仕事を任せて自然に育つのを待つのは育成ではなく、放任です。育成と呼べるかどうかは、育てたい姿が定義され、そこへ近づける手立てが用意され、到達度を確認する仕組みがあるかで決まります。

なお、日本では職業能力の開発について法律上の枠組みも存在します。職業能力開発促進法は、事業主が労働者の職業能力の開発・向上を段階的かつ体系的に行うことを求めており、「事業内職業能力開発計画」の作成もこの法律に基づく取組です。

人材育成・人材開発・能力開発・組織開発の違い

似た言葉が並ぶため、社内の議論がすれ違うことがあります。実務での使い分けを整理します。

用語	主な対象	焦点
人材育成	個々の社員（階層・職種ごと）	いまの業務で成果を出せる状態にすること
人材開発	個々の社員（中長期）	将来のポジションを見据えた能力の開発
能力開発	個々の労働者	職業能力の習得・向上（公的統計・法令で使われる語）
組織開発	組織・チーム	関係性やプロセスを変え、組織として機能させること

人材育成と組織開発は、しばしば車の両輪にたとえられます。個人のスキルを上げても、チームの関係性が悪ければ成果は出ません。組織側のアプローチについては組織開発のフレームワーク8選｜目的別の選び方と進め方を解説で解説しています。

人材育成の3つの目的

なぜ手間とコストをかけて育成するのか。目的を言語化しておくと、施策の優先順位がぶれません。

目的1｜事業戦略の実現に必要な人材を確保する

採用だけで必要な人材を揃えるには限界があります。特に管理職層や専門職層は市場での獲得競争が激しく、社内で育てる比重を上げざるを得ません。事業計画から逆算し、「3年後にどの役割が何人必要か」を人材育成の出発点に置きます。

目的2｜定着率を高める

成長実感は、定着に直結します。育成の機会が乏しい職場では、「ここにいても伸びない」という理由での離職が起こります。研修そのものより、上司との対話の質が効くケースも多いでしょう。

目的3｜属人化を解消し、組織の再現性を高める

特定の社員しかできない業務が多い組織は、その人が抜けた瞬間に止まります。育成を通じてスキルを複数人に広げることは、事業継続性の確保でもあります。

【最新データ】8割の事業所が人材育成に問題を抱えている

厚生労働省が2026年7月に公表した「令和7年度能力開発基本調査」から、実態を確認します。

能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所の割合は80.1％（前回より0.2ポイント上昇）でした。問題点の内訳（複数回答）は次のとおりです。

• 指導する人材が不足している｜59.5％（最多）
• 人材を育成しても辞めてしまう｜51.6％
• 人材育成を行う時間がない｜45.5％

出典：厚生労働省「令和7年度『能力開発基本調査』調査結果の概要」

上位3つはいずれも「気持ちの問題」ではなく、構造の問題です。指導役が足りない、育てても流出する、時間が確保されていない。精神論で解決しないからこそ、仕組みで対処する必要があります。

投資の実態｜教育訓練費用を支出した企業は54.4％

同調査によると、教育訓練費用（OFF-JT費用や自己啓発支援費用）を支出した企業は54.4％で、前回より0.5ポイント低下しました。OFF-JTに支出した費用の労働者一人当たり平均額は2.0万円（前回より0.5万円増加）、自己啓発支援は0.4万円です。

計画的なOJTを正社員に対して実施した事業所は60.6％（前回より0.5ポイント低下）、正社員以外に対しては25.1％（同2.0ポイント低下）でした。

つまり、投資している企業は半数強にとどまり、金額も一人あたり年2万円台という水準です。裏を返せば、体系立てて取り組むだけで差がつきやすい領域だと言えるでしょう。

労働者側から見た実態

個人調査では、OFF-JTを受講した労働者は37.3％、自己啓発を実施した労働者は35.5％でした。雇用形態別では、OFF-JT受講率は正社員44.5％に対し正社員以外19.4％と、2倍以上の開きがあります。

正社員以外の比率が高い職場では、この差が戦力化のスピードやサービス品質に直結します。育成対象を正社員だけに閉じていないか、一度確認してみてください。

人材育成の主な手法6選

人材育成に使われる手法は複数あり、目的や対象者によって使い分けることが重要です。実務でよく活用される6つを解説します。

手法1｜OJT

OJT（On-the-Job Training）とは、実際の業務を通じて知識・スキルを習得させる育成手法です。即効性が高く、現場で直接使えるスキルが身につく点が強みです。

ただしOJTは、ただ仕事を任せるだけでは機能しません。効果的に実施するには、事前に育成計画を設計し、担当者のスキルにあった適切な内容を教える必要があります。

よくある失敗は「担当者に人材育成を丸投げしてしまうこと」です。指導役の力量に成果が左右され、育成の質にばらつきが生じます。OJTを機能させるには、担当者へのトレーナー研修はもちろん、定期的な進捗確認など組織として仕組みを整備することが欠かせません。

手法2｜Off-JT

Off-JT（Off-the-Job Training）は、通常業務から離れて行う研修・教育です。

OJTが「個別の現場対応力」を育てるのに対し、Off-JTは「組織として底上げすべき知識・マインド」を均一に学んでもらうことに適しています。

近年はeラーニングの活用も広がっており、受講タイミングを分散させることで業務への影響を最小限に抑えられます。集合研修と組み合わせ、インプットはオンライン、実践やディスカッションは対面と役割を分担させるのもおすすめです。

手法3｜OJTとOff-JTの組み合わせ（7:2:1の法則）

OJTとOff-JTはどちらか一方で完結させるのではなく、組み合わせて設計することで育成効果が高まります。

この考え方を体系化したのが「7:2:1の法則」です。人が成長する源泉を「経験70％・他者からの薫陶20％・研修10％」と捉え、育成施策全体をこの比率で設計します。

割合	内容	対応する手法
70％	実務経験・挑戦的な業務	OJT、プロジェクトアサイン
20％	上司・先輩・同僚との関わり	メンター制度、1on1、コーチング
10％	研修・書籍・eラーニング	Off-JT

このモデルを活用すると、「研修だけ実施して終わり」という状態を防ぎ、学んだことを実務で定着させるサイクルを回せます。育成計画を立てる際は、3つの要素がバランスよく組み込まれているかチェックしてみましょう。

手法4｜メンター制度

メンター制度とは、直属の上司ではなく比較的年次の近い先輩社員が、仕事上の悩みやキャリアについて継続的にサポートする仕組みです。

評価する立場にいない第三者がサポートを行うため、上司には話しにくい悩みを打ち明けやすい環境が生まれます。新入社員や若手の早期離職防止、心理的安全性の向上を目的として導入する企業もあります。

手法5｜1on1

1on1とは、上司と部下が定期的に行う1対1の面談です。業務の進捗確認にとどまらず、部下の成長や悩み・キャリア志向を把握することを目的とします。

従来の評価面談と異なるのは、「部下のための時間」という位置づけである点です。上司が傾聴・質問に徹することで、部下の自律的な思考と行動を引き出します。週次・隔週など短いサイクルで継続することが、関係構築と早期の課題発見につながります。導入・運用方法は1on1ミーティングとは？注目されている背景や期待される効果などを解説をご覧ください。

手法6｜コーチング

コーチングとは、対話を通じて相手の内側にある答えを引き出す手法です。答えを教える「ティーチング」とは異なり、質問・傾聴・フィードバックを組み合わせることで、本人の自律的な思考と行動変容を促します。

管理職や幹部候補など、自ら考えて動くことが求められる層への育成に有効です。1on1やメンター面談にコーチング的なアプローチを取り入れることで、日常の対話の質も高まります。フィードバックの型はフィードバックとは？効果や正しい手順を解説で整理しています。

階層別に見る人材育成の重点

同じ手法でも、対象階層によって効かせどころが変わります。

階層	育成の重点	相性のよい手法
新入社員	業務遂行の基礎・社会人としての土台	OJT＋Off-JT（集合研修）＋メンター制度
若手・中堅社員	専門性の深化・後進指導力	OJT＋eラーニング＋トレーナー研修
管理職	組織マネジメント・意思決定	1on1＋コーチング＋外部研修
次世代経営層	全社視点・事業を作る力	タフアサインメント＋部門横断ローテーション

見落とされやすいのは、中堅社員です。即戦力として現場を回しているため育成対象から外れがちですが、次の管理職層を供給する母集団でもあります。幹部候補の育成設計は【完全ガイド】幹部候補の育成方法5ステップ｜成功のポイントや事例を紹介で解説しています。

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人材育成計画の立て方5ステップ

人材育成は、手法を知るだけでは成果につながりません。「誰を・いつまでに・どう育てるか」を計画として設計してはじめて、組織全体に一貫した育成が根付きます。

ステップ1｜自社の現状と課題を把握する

育成計画の出発点は、現場の実態を正確に把握することです。まず次の2点を確認してください。

• スキルマップの有無を確認する｜社員ごとの保有スキルと習熟度を一覧化した表です。すでにある場合は現状を反映しているかを検証し、ない場合は簡易版から作成します
• 育成ニーズをヒアリングする｜職種・等級ごとに「求められるスキル」と「現在のレベル」を比較し、育成が必要な領域を特定します

ヒアリングは、階層ごとに見るべき観点が異なります。

ヒアリング対象	確認すべき観点
経営層	3〜5年後に必要な人材像・事業戦略との整合性
管理職	現場で不足しているスキル・育成の障害になっている要因
現場社員	自身の成長実感・身につけたいスキルや知識

3つの視点を重ね合わせることで、「経営が求めるが現場が気づいていない課題」や「現場では感じているが経営に伝わっていないニーズ」を可視化できます。スキルマップの作り方はスキルマップの作り方7ステップ｜無料テンプレートと職種別の項目例も解説をご覧ください。

ステップ2｜育成対象者と目標を設定する

現状把握が済んだら、誰を・どのレベルまで育てるかを具体的に設定します。目標が曖昧なままスタートすると、研修を実施しても成果の検証ができず、改善のサイクルが回りません。

対象階層	育成の焦点	目標設定の例
新入社員	基礎的な業務遂行力・社会人マナー	入社6か月以内に担当業務を単独で完結できる
中堅社員	専門性の深化・後進指導力	1年以内にOJTトレーナーとして新入社員を担当できる
管理職	組織マネジメント・戦略的思考	期末までにチームの目標達成率を前期比10％改善する

ステップ3｜育成手法を選択し研修計画を設計する

目標が決まれば、それに合った手法を選びます。「とりあえず外部研修」では費用対効果が上がりにくく、現場への定着も進みません。

階層・課題	推奨手法	備考
新入社員の基礎習得	OJT＋Off-JT（集合研修）	体系的なインプットと現場実践を並行する
中堅社員の専門性強化	eラーニング＋OJT	業務を止めずに学べるeラーニングが有効
管理職のマネジメント力向上	1on1＋コーチング＋外部研修	実践と内省を繰り返す設計が効果的
全階層の底上げ	eラーニング	受講タイミングを分散でき、コストも抑えやすい

費用対効果の観点では、外部研修は質の担保がしやすい反面、コストが高くなりがちです。eラーニングは初期導入コストはかかるものの、受講者数が増えるほど1人あたりの単価が下がります。内部OJTは費用を抑えられる一方、担当者の工数と育成品質の管理が課題になります。3つを組み合わせて予算と効果のバランスをとることが現実的です。

ステップ4｜実施し、実務での活用まで見届ける

研修を実施したら、学んだスキルが実務でどう発揮されているかを1on1で確認します。ここを飛ばすと、7:2:1の法則でいう「10％」だけで終わってしまいます。

現場の上司に対しても、「研修で何を学んだのか」「どの業務で試させるのか」を事前に共有しておきましょう。受講者だけが知っている状態では、実践の機会が生まれません。

ステップ5｜振り返り・改善のサイクルを回す

育成計画は「実施して終わり」では意味をなしません。振り返りと改善を繰り返すことで、計画の精度が上がります。運用ルールをあらかじめ決めておくと、形骸化を防げます。

フェーズ	実施内容	推奨タイミング
Plan	育成目標・手法・スケジュールの策定	期初・年度始め
Do	研修・OJT・1on1の実施	通年
Check	受講者アンケート・スキル評価・面談での確認	研修後・半期ごと
Action	計画の修正・次期の手法見直し	半期・年度末

「誰が・いつ・何を確認するか」を担当者レベルまで落とし込むことで、人が変わっても仕組みが継続します。評価制度との接続については【完全版】人事評価制度とは？2つの目的や種類・手法、実施までの流れを解説もあわせてご覧ください。

人材育成でよくある課題と対処法

前掲の調査で挙がった上位3つの課題に、実務での対処法を対応させます。

課題1｜育成する側のスキルや時間が不足している（59.5％）

管理職からは「部下を育てたいが、自分の業務で手いっぱい」という声が多く聞かれます。プレイヤーとして優秀だった人材が管理職に登用されるケースは多いものの、仕事ができることと人を育てられることは別のスキルです。

育成の手法やフィードバックの伝え方を体系的に学ぶ機会がないまま管理職になり、プレイングマネージャーとして自身の業務も抱える環境では、部下育成は構造的に後回しになります。

対処法は2つです。1つは、トレーナー研修を通じて指導スキルそのものを育てること。もう1つは、育成にかけた時間を管理職の評価項目に組み込み、「やっても評価されない仕事」から外すことです。

課題2｜人材を育成しても辞めてしまう（51.6％）

育成投資が離職で流出するという悩みです。ここで「辞めるから育てない」という判断に流れると、残った社員の成長機会も失われ、さらに離職が進みます。

有効なのは、育成とキャリアパスの提示をセットにすることです。「このスキルを身につけると、社内でどのポジションに進めるのか」が見えている状態を作ります。キャリアパスの設計はキャリアパスとは？意味や具体例、制度設計から部下の育成面談での活かし方まで完全解説で解説しています。

課題3｜人材育成を行う時間がない（45.5％）

「研修に参加させたいが、現場が回らない」「OJTの時間を確保しようとしても、急な業務が入る」という悩みです。

この課題の根本には、育成が「業務の合間にやるもの」として位置づけられていることがあります。優先度が低いため、忙しくなるたびに後回しになります。解決するには、育成を業務設計に組み込むことです。

• 業務時間のうち一定時間を人材育成にあてると明示する
• 特定の日時に1on1や勉強会の予定を先に入れる

課題4｜育成が属人的でノウハウが蓄積されない

OJT担当者が異動・退職した途端に育成の質が落ちるのは、ノウハウが担当者個人の頭の中にしか存在しないためです。

対処法は、育成ナレッジの言語化と体系化です。まず現担当者のやり方を書き起こした育成マニュアルを作成し、職種・等級ごとのスキルマップで習得状況を可視化します。OJTの実施内容やフィードバックを記録として残す習慣をつけることで、担当者が変わっても育成の継続性を保てます。

人材育成の仕組みづくりは外部のプロと連携する

育成計画の立て方や手法の選び方を理解しても、「実際に社内で動かせる人材がいない」「設計にかける時間が確保できない」という問題にぶつかるケースは少なくありません。

自社だけで育成体系を構築しようとすると、試行錯誤に時間とコストがかかります。育成制度の設計・運用を多く経験してきたプロ人材が関わることで、自社の課題に合った仕組みをより短期間で整えられます。

人事のプロ人材を活用するメリット

• 専門人材を採用する時間とコストをカットできる
• 社内のしがらみがないため、客観的な立場で施策を推進できる
• 他社での設計・運用実績が豊富にあるため、実際に機能する仕組みを短期間で構築できる

人材育成を体系化した企業の事例3選

実際にcoacheeのプロ人事と連携して育成体制を整えた企業の事例を3つご紹介します。

事例1｜医療機器メーカー：階層別研修体系の構築

医療診断機器の製造・販売を手がけるこの企業は、グローバル競争の激化と並行してM&Aを実施したことで、人事制度の統合と人材育成の体系化が急務となっていました。

coacheeでは、人事制度の再構築・新処遇制度の導入・労務対応を進めながら、教育領域では階層別・目的別の研修体系を一から構築し、全社の教育方針の企画・運営を担いました。

結果として、職制の明確化と公正な評価制度が整備され、教育体系の充実によって管理職層・若手人材の双方の育成が促進されました。

成功のポイント｜制度統合と教育体系の構築を同時に進め、評価と育成の基準を一致させた点にあります。

事例2｜物流グループ：次世代経営者育成スキームの整備

東証プライム上場の総合物流グループの持株会社では、グループ全体の経営ビジョンを実現するために、横断的な人材管理と戦略的な人事制度の構築が必要とされていました。

coacheeでは、中期人事戦略の策定・タレントマネジメント体制の構築・経営幹部育成スキームの整備を主導しました。ジョブ型人事制度の導入や人事基幹システムの刷新も並行して推進しています。

人材配置の最適化と次世代経営者育成の仕組みが整備されたことで、経営の持続性が高まりました。

成功のポイント｜育成を単体施策とせず、人事制度・システム基盤とセットで設計した点です。

事例3｜医療・福祉法人：評価制度導入と育成体制の再構築

医療・福祉・介護サービスを展開するこの法人グループは、事業成長と新規事業所の開設、病院移転プロジェクトが重なり、管理部門の機能拡充と人事体制の再構築が急がれていました。

coacheeでは、採用・人事労務・教育・総務・財務経理の各業務を統括しながら、評価制度の導入・評価運用・社員研修の企画までを一貫して担いました。

評価制度の導入によって人材育成・昇進管理の体制が強化され、組織の持続的な成長を支える基盤が整いました。

成功のポイント｜従業員数400名規模でも、外部のプロと連携することで育成と評価の仕組みを同時に整備できた点です。

よくある質問（FAQ）

Q1. 人材育成と人材開発の違いは何ですか？
A. 実務上は、人材育成が「いまの業務で成果を出せる状態にすること」、人材開発が「将来のポジションを見据えた能力の開発」を指すことが多いです。厳密な定義は組織によって異なるため、社内で言葉の意味を揃えておくことをおすすめします。

Q2. 人材育成に何から着手すればよいですか？
A. スキルマップの作成、または現状の可視化から始めてください。「求められるスキル」と「現在のレベル」の差が見えなければ、どの手法が必要かを決められません。全職種を一度に対象にせず、事業インパクトの大きい職種から着手すると進みます。

Q3. 教育訓練にどれくらい費用をかけるべきですか？
A. 明確な基準はありませんが、参考値として厚生労働省「令和7年度能力開発基本調査」では、OFF-JTに支出した費用の労働者一人当たり平均額は2.0万円、自己啓発支援は0.4万円でした。教育訓練費用を支出した企業自体が54.4％にとどまるため、まず「支出する側に回る」ことが最初の分岐点になります。

Q4. 育成しても辞めてしまう場合、どうすればよいですか？
A. 育成とキャリアパスの提示をセットにしてください。習得したスキルが社内でどのポジションにつながるのかが見えないと、社外に機会を求める動きにつながります。あわせて、1on1で本人の志向を継続的に把握することも有効です。

Q5. 中小企業でも体系的な人材育成はできますか？
A. できます。むしろ人数が少ない企業ほど、一人の成長が事業に与える影響が大きくなります。全階層をカバーする体系をいきなり作るのではなく、まず1つの職種で「目標設定→手法選択→振り返り」を回し、型ができてから横展開する進め方が現実的です。

Q6. 正社員以外の育成も必要ですか？
A. 必要です。厚生労働省の同調査では、OFF-JTを受講した労働者は正社員44.5％に対し正社員以外19.4％と大きな差があります。正社員以外の比率が高い職場では、この差が戦力化のスピードやサービス品質に直結します。

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人材育成の計画を作り込んでいくと、必ず「社内では埋められない役割」が浮かび上がります。指導する人材が不足している事業所が59.5％という数字は、まさにその現実を示しています。

• 「育成の設計をリードできる人事責任者がいない」
• 「DX推進を任せられるPM・PdM層を、育成では間に合わせられない」
• 「次世代経営層の候補が社内に見当たらない」

このような課題を抱える企業様には、coachee Agent Proがお役に立てます。coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HR領域に特化した人材紹介サービスです。企業と求職者の双方を同じリクルーティングコーチが一気通貫で担当する両面型支援により、スキル要件だけでは測れない人柄やカルチャーフィットまで見極めたうえでご紹介します。育てる人を採る、という発想で人材戦略を組み立て直すご支援も可能です。

＼IT・エグゼクティブ・HR人材の採用、カルチャーフィット重視でご支援します／

育成と採用を組み合わせて人材戦略を立て直したいとお考えの企業様は、ぜひ一度ご相談ください。

なお、具体的な施策例は人材育成の具体例10選｜企業事例と手法別の実践例をまとめて解説、活用できる助成金は人材育成の助成金5選｜人材開発支援助成金の助成率・要件と申請の流れを解説で解説しています。

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監修者：高橋 秀誓（たかはし ひでちか）
coachee株式会社 代表取締役。国家資格キャリアコンサルタント／プロティアン認定ファシリテーター／人的資本開示国際規格ISO30414リードコンサルタント。人材業界歴約10年。エグゼクティブ・IT・HR領域でのリクルーティング支援に従事。