リスキリングとは？意味とリカレント教育との違い・導入5ステップと助成金を解説

「DXを進めたいが、社内にデジタルを担える人がいない」
「リスキリングという言葉は聞くが、研修と何が違うのかわからない」
「制度をつくっても社員が学んでくれず、施策が形骸化している」

人材育成を担当する方から、このような声をよくうかがいます。リスキリングは人的資本経営の中核テーマとして注目される一方、意味があいまいなまま「とりあえずeラーニングを導入する」で終わってしまう企業も少なくありません。

本記事では、リスキリングの定義を経済産業省の資料にさかのぼって整理したうえで、リカレント教育などの類語との違い、注目される背景、導入の5ステップ、活用できる助成金、国内外の企業事例までを解説します。自社で何から着手すべきかを判断する材料が得られるでしょう。

リスキリングとは？経済産業省が示す定義

リスキリング（Reskilling）は、日本語では「学び直し」と訳されることが多い言葉です。ただし、単なる自己啓発とは目的が異なります。まずは公的な定義から確認しましょう。

経済産業省の「デジタル時代の人材政策に関する検討会」（第2回・2021年2月26日）に提出された資料では、リスキリングを次のように定義しています。

新しい職業に就くために、あるいは、今の職業で必要とされるスキルの大幅な変化に適応するために、必要なスキルを獲得する／させること

出典：経済産業省「リスキリングとは―DX時代の人材戦略と世界の潮流―」（デジタル時代の人材政策に関する検討会 第2回 資料2-2）

この定義で重要なのは「獲得する／させること」という表記です。個人の自発的な学習だけでなく、企業が主体となって従業員にスキルを獲得させる取り組みまでを含みます。つまりリスキリングは、人事施策として設計・運用されるべきものだと言えます。

リスキリングが指す「スキル」の範囲

リスキリングというとプログラミングやデータ分析を思い浮かべる方が多いものの、対象はデジタル領域に限りません。事業ポートフォリオの転換に伴って必要になる知識であれば、法務・調達・サービス設計なども対象になります。

• デジタル・DX系スキル｜データ分析、生成AI活用、業務プロセスのデジタル化、情報セキュリティ
• 事業転換に伴う専門スキル｜新規事業領域の商品知識、規制・法令知識、サブスクリプション型ビジネスの設計
• 役割転換に伴うスキル｜製造職から保守サービス職へ、営業職からカスタマーサクセスへ

自社の事業戦略と接続しないスキルを学ばせても、成果には結びつきません。リスキリングの出発点は研修メニューではなく、事業戦略の側にあります。

リスキリングとリカレント教育・アップスキリングの違い

リスキリングと混同されやすい言葉が4つあります。違いを整理すると、自社がどれに取り組むべきかが見えやすくなるでしょう。

用語	主体	就業の継続	目的
リスキリング	企業・個人	就業中の学習を含む	新しい職務・大きく変化した職務に適応する
リカレント教育	個人	一度離職・休職して学ぶ場合が多い	個人のキャリア形成・学位や資格の取得
アップスキリング	企業・個人	働きながら学ぶ	現在の職務の習熟度を高める
アンラーニング	個人	働きながら	過去の成功体験や価値観を意図的に手放す
生涯学習	個人	問わない	教養・趣味を含む学び全般

リカレント教育は、就労と教育を交互に繰り返す考え方です。大学院への社会人入学のように、職を離れて学ぶケースを含む点がリスキリングとの大きな違いになります。

一方、アップスキリングは「今の仕事をより高いレベルでこなす」ための学びです。経理担当者が簿記2級から1級を目指すのはアップスキリング、経理担当者が経営管理のデータ分析担当へ移るために学ぶのはリスキリングにあたります。

なお、リスキリングを進める際はアンラーニングが同時に必要になります。従来のやり方に固執したままでは新しいスキルが定着しないためです。詳しくはリフレクションとは？人材育成に活かす方法もあわせてご覧ください。

リスキリングが注目される3つの背景

リスキリングが人事のキーワードになった背景には、企業努力だけでは解決しにくい構造的な変化があります。ここでは主な3点を、データとともに確認します。

背景1：DX・生成AIによる職務内容の変化

デジタル技術の進展により、同じ職種でも求められるスキルが数年単位で入れ替わるようになりました。経済産業省は、DXを担う人材の量・質の不足が変革の主要なボトルネックであると継続的に指摘しています。外部からの採用だけでこの需要を満たすのは現実的ではないため、社内人材の再教育が選択肢に上がります。

背景2：労働力人口の減少と採用競争の激化

生産年齢人口が減少するなかで、必要なスキルを持つ人材を都度採用する方法は、コストと時間の両面で負荷が高くなっています。特にIT・DX領域は採用競争が厳しく、要件を満たす候補者に出会うまでの期間が長期化しやすい領域です。

現状の採用課題についてはDX人材の採用課題7選｜なぜ採れないのかと解決策で詳しく整理しています。

背景3：人的資本経営と情報開示の広がり

人的資本の可視化が進み、「人材育成方針」「研修時間」「研修費用」などを開示する企業が増えました。リスキリングは開示指標と直結するテーマであり、投資家対応の観点からも取り組みが求められています。

ただし、日本企業の教育投資は十分とは言えません。厚生労働省の調査では、OFF-JTに費用を支出した企業は49.4%、自己啓発支援に費用を支出した企業は27.2%にとどまり、OFF-JT費用の労働者1人当たり平均額は1.5万円でした。

出典：厚生労働省「令和6年度『能力開発基本調査』の結果について」

さらに、パーソル総合研究所が世界18カ国・地域を対象に実施した調査では、勤務先以外での学習・自己啓発について「特に何も行っていない」と回答した割合は日本が52.6%で最も高い結果でした。

出典：パーソル総合研究所「グローバル就業実態・成長意識調査（2022年）」

個人任せでは学びが進まない環境だからこそ、企業が主体となるリスキリングの重要性が高まっていると言えます。

企業がリスキリングに取り組む5つのメリット

リスキリングの効果は「デジタル人材が増える」だけではありません。人事上の副次的な効果も含めて整理します。

1. 採用コストと採用リードタイムを抑えられる｜外部採用に頼らず社内で職務転換できれば、紹介手数料や求人広告費、選考にかかる工数を削減できます
2. 自社の事業を理解した人材が新領域を担える｜製品知識や顧客理解をすでに持つ社員が新領域へ移るため、立ち上がりが早くなります
3. エンゲージメントと定着率が高まる｜成長機会の提供は勤続意向を高める要素になります
4. 配置転換の選択肢が広がる｜事業縮小時に雇用を維持したまま人員を再配置できます
5. 人的資本開示の材料になる｜研修時間・受講率・資格取得数などを開示指標として活用できます

特に1つ目は経営層に説明しやすい効果です。中途採用では理論年収の30〜35%程度の紹介手数料が発生することが一般的で、1名の採用にかかる費用は数百万円規模になります。同じ予算で複数名のリスキリングが可能なケースは珍しくありません。

エンゲージメントとの関係については従業員エンゲージメントとは？向上施策や事例もあわせてご覧ください。

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リスキリングが失敗する4つの原因と対策

制度を用意しても受講が進まない、受講しても業務が変わらないという相談は多く寄せられます。よくある原因と対策を整理しました。

失敗の原因	起きている状態	対策
事業戦略と切り離されている	学習コンテンツは豊富だが、学んだ先の職務が用意されていない	先に「移す先のポジション」を定義してから学習内容を決める
学習時間が業務時間外に押し出されている	「業務が終わってから受講してください」と案内している	就業時間内の受講を明文化し、上長の目標設定に組み込む
学びが評価・処遇に反映されない	受講しても等級も役割も変わらない	資格取得や新職務への異動を人事評価・等級要件に接続する
上長が必要性を理解していない	現場が「今の仕事を優先しろ」と止めてしまう	管理職向けに事業戦略と要員計画をセットで説明する

対策の共通点は、学習の前後を制度で挟むという点です。学ぶ前に「何のために学ぶか（配置先）」を、学んだ後に「どう報われるか（評価・処遇）」を用意することで、受講率と定着率が大きく変わります。

※ 注意点：受講率だけをKPIにすると、学習が目的化します。「新職務への異動者数」「新領域の売上比率」など、事業側の指標とセットで追いましょう。

リスキリング導入の5ステップ

ここからは実際の進め方です。以下の5ステップで進めると、戦略との接続を保ったまま設計できます。

1. 事業戦略から必要スキルを定義する
2. 現有スキルを可視化しギャップを把握する
3. 対象者と学習プログラムを設計する
4. 就業時間内に学ぶ環境を整える
5. 配置・評価に接続して効果を検証する

以下で詳しく解説します。

ステップ1：事業戦略から必要スキルを定義する

3年後に伸ばす事業、縮小する事業を整理し、それぞれに必要な職務と人数を洗い出します。ここで「データ分析ができる人材」といった抽象的な表現にとどめず、「需要予測モデルを運用し、月単位で在庫計画を更新できる」といった行動レベルまで具体化してください。要員計画の考え方は人材ポートフォリオとは？作り方5ステップと4類型が参考になります。

ステップ2：現有スキルを可視化しギャップを把握する

必要スキルが定義できたら、現有スキルとの差分を測ります。スキルマップを使うと、部署ごとの偏りや後継者不在の職務が見えるようになります。作り方はスキルマップの作り方7ステップで解説しています。

ステップ3：対象者と学習プログラムを設計する

全社員一律ではなく、対象を階層で分けると投資効率が高まります。

• 全社員層｜デジタルリテラシーの底上げ（eラーニング中心・数時間〜十数時間）
• 中核人材層｜職務転換を前提とした選抜プログラム（数か月・実務課題つき）
• 専門人材層｜外部研修・大学連携・資格取得支援

選抜型のプログラムは、必ず実務課題（自部門の課題をテーマにした演習）を組み込んでください。座学だけでは現場で使えるレベルに到達しにくいためです。育成手法全般の選び方は人材育成とは？目的と6つの手法・計画の立て方5ステップで解説しています。

ステップ4：就業時間内に学ぶ環境を整える

学習時間の確保は、リスキリングの成否を分ける要素です。就業時間内の受講を認めるほか、教育訓練休暇制度の導入も選択肢になります。業務量の調整を伴わずに時間だけ確保しても機能しないため、上長との1on1で業務の棚卸しをセットで行いましょう。

ステップ5：配置・評価に接続して効果を検証する

プログラム修了者を新しい職務へ実際に配置し、半年後・1年後に成果を確認します。検証の際は「異動者数」「新領域の売上・生産性」「離職率」の3点を追うと、投資対効果を説明しやすくなります。

リスキリングに使える助成金

自社の費用負担を抑える手段として、厚生労働省の人材開発支援助成金（事業展開等リスキリング支援コース）があります。新規事業の立ち上げなどの事業展開に伴う訓練や、社内のDX化に必要な訓練が対象です。

訓練経費と訓練期間中の賃金の一部が助成される仕組みで、他コースと比べて高い助成率が設定されています。ただし内容は年度ごとに見直されており、令和8年4月8日からは、eラーニング・通信制訓練の1人1訓練当たり経費助成の上限額が中小企業15万円・大企業10万円に見直されました。あわせて、定額制サービスによる訓練の支給対象労働者・支給対象訓練の要件も変更されています。

出典：厚生労働省「人材開発支援助成金」

申請前には必ず最新年度のパンフレットを確認し、訓練開始日の前日から起算して1か月前までに計画届を提出してください。助成金全般の要件は人材育成の助成金5選｜人材開発支援助成金の助成率・要件と申請の流れで整理しています。

リスキリングの企業事例3選

制度設計の参考になる事例を3社紹介します。いずれも「学ばせて終わり」にせず、配置や事業と接続している点が共通しています。

事例1：日立製作所｜グローバル基準のスキル体系でリスキリングを推進

日立製作所は、デジタル事業への転換に合わせて国内の従業員を対象とした大規模なリスキリングに取り組んでいます。グループの教育会社である日立アカデミーがデジタル関連講座を提供し、職種ごとに必要なスキルを定義したうえで学習と配置を接続しています。

成功のポイント

• 事業戦略（デジタル事業への転換）から必要スキルを逆算している
• 専門の教育会社を置き、講座の設計・運用を継続的に改善している

事例2：ダイキン工業｜大学と連携した社内講座「ダイキン情報技術大学」

ダイキン工業は2017年12月、大阪大学との包括連携契約にもとづき、AI活用を推進する中核人材を育成する社内講座「ダイキン情報技術大学」をテクノロジー・イノベーションセンター内に開講しました。当時100名程度だったAI人材を2020年までに約700名へ増強することを目標に掲げ、選抜された受講者が9か月のプログラム（AIの基礎講義6か月＋部門課題を用いた演習3か月）を受講する設計です。

出典：ダイキン工業「AI分野の技術開発や事業開発を担う人材を育成する社内講座『ダイキン情報技術大学』を開講」（2017年12月5日）

成功のポイント

• 大阪大学と連携し、外部の専門知識を活用した教育を実施している
• 演習テーマを自部門の課題に設定し、学習成果が業務に直結する構造にしている

事例3：AT&T｜職務の変化に合わせた大規模な社内転換

米国の通信大手AT&Tは、通信事業の構造変化に対応するため、社内人材のスキル転換プログラムに大規模投資を行いました。必要な職務要件を公開し、社員が自ら学んで社内公募に応募できる仕組みを整えた点が特徴です。日本企業がリスキリングを語る際の代表的な参照事例として、経済産業省の検討会資料でも取り上げられています。

成功のポイント

• 「どの職務にどのスキルが必要か」を社員に開示している
• 学習と社内公募（異動機会）を同じ仕組みの中でつないでいる

リスキリングと採用、どちらを選ぶかの判断基準

社内人材の育成と外部採用は、どちらか一方を選ぶものではありません。次の3つの基準で切り分けると判断しやすくなります。

判断基準	リスキリングが向くケース	採用が向くケース
必要になるまでの時間	1年以上の猶予がある	3〜6か月以内に立ち上げたい
スキルの希少性	社内の業務知識と組み合わせれば習得できる	市場でも希少な高度専門性が必要
対象人数	一定規模の人数をまとめて転換したい	1〜数名のキーパーソンが必要
事業の連続性	既存事業の延長線上にある	まったく新しい領域に参入する

特に「立ち上げのキーパーソンだけは外部から迎え、その人を核に社内をリスキリングする」という組み合わせは、多くの企業で現実的な解になります。リーダーが不在のまま学習だけ進めても、現場で意思決定できる人がいないためです。

coachee Agent Proは、IT/DX・エグゼクティブ・HR領域に特化した人材紹介サービスです。「新領域を任せられるリーダーを1名だけ採用したい」「現場のカルチャーに合う人を見極めたい」といった、母集団の数ではなくマッチング精度が問われる採用をご支援しています。企業と求職者の双方を同じリクルーティングコーチが担当するため、スキル要件だけでなく価値観のすり合わせまで踏み込める点が特徴です。

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リスキリングに関するよくある質問

Q1. リスキリングとリカレント教育はどちらを導入すべきですか？

企業施策として設計するならリスキリングです。リカレント教育は個人が主体となり、離職や休職を伴う学び直しを含む概念のため、企業の要員計画とは接続しにくい面があります。ただし、社員が大学院で学ぶことを支援する制度は、リテンション施策として有効です。

Q2. 全社員を対象にすべきですか？

全社員に一律で高度な内容を課す必要はありません。全社員には数時間程度のデジタルリテラシー研修を、職務転換を前提とする層には数か月の選抜プログラムを、と階層を分けて設計してください。予算の集中と効果測定の両面で有利になります。

Q3. 学習時間は業務時間に含めるべきですか？

業務時間内に含めることをおすすめします。会社が命じて受講させる訓練は労働時間として扱うのが原則です。加えて、時間外の自己負担にすると受講率が下がり、施策そのものが機能しなくなります。

Q4. 中小企業でも取り組めますか？

取り組めます。自社で講座を開発せず、外部のeラーニングや公的機関の講座を使えば初期投資を抑えられます。人材開発支援助成金の事業展開等リスキリング支援コースは中小企業の助成率が高く設定されているため、あわせて検討してください。

Q5. 学んだ社員が転職してしまうリスクはありませんか？

学習機会の提供そのものは、むしろ勤続意向を高める要素です。転職につながるのは「学ばせたのに活躍の場を用意しなかった」場合です。修了者の配置先をあらかじめ設計しておくことが、最大のリテンション施策になります。

Q6. 効果測定はどの指標で行えばよいですか？

受講率や修了率だけでなく、「新職務への異動者数」「新領域の売上・生産性」「対象部門の離職率」を組み合わせてください。学習量ではなく事業成果で語れる状態にすると、経営層からの継続投資を得やすくなります。

まとめ

リスキリングは、経済産業省の定義にあるとおり「企業が従業員に新しいスキルを獲得させる」取り組みです。要点は次の3点に整理できます。

• 出発点は研修メニューではなく事業戦略。3年後の職務と人数を定義してから学習内容を決める
• 学習の前後を制度で挟む。配置先の用意と評価・処遇への接続がなければ定着しない
• 採用と組み合わせて設計する。キーパーソンは外部から、周辺人材は社内転換で、という併用が現実的

まずは自社の3年後の要員計画を1枚に整理するところから始めましょう。そのうえで、社内で賄える部分と外部から迎えるべき部分を切り分けることが、投資効率を高める近道です。

＼リスキリングで賄えない専門人材は、カルチャーフィット重視の採用でご支援します／

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監修者

高橋 秀誓（たかはし ひでちか） coachee株式会社 代表取締役 / 情報管理責任者

国家資格キャリアコンサルタント／プロティアン認定ファシリテーター／人的資本開示国際規格 ISO30414 リードコンサルタント。明治大学卒業後、パーソルキャリア（旧インテリジェンス）を経て総合人材サービス会社に勤務。求人広告・人材紹介・人材派遣・SESのソリューション提案、事業統括、会社設立等に従事し、人材業界歴は約10年。エグゼクティブ・Web・IT・SI・HR領域でのリクルーティングおよびキャリア形成支援に携わり、キャリア相談実績は3,500人以上。